Beloningsdifferentiatie
In 1995 schreef ik voor een toenmalige opdrachtgever een nota over beloningsdifferentiatie. Ik kwam dit stuk onlangs weer tegen. Is er in bijna 15 jaar veel veranderd ?? Onderstaand de tekst van deze nota, waarbij ik de naam van de betreffende opdrachtgever NN heb genoemd.
§1 Kort historisch overzicht
De laatste jaren wordt de behoefte om prestatiebeloning meer van invloed te laten zijn op de uiteindelijke beloning steeds groter. Vóór de Tweede Wereldoorlog werkten de meeste mensen in stukloonsystemen. Daarnaast bestond het tariefsysteem, waarbij werd gemeten hoeveel eenheden men gemiddeld produceerde. Na de Tweede Wereldoorlog kwam het uurloon steeds vaker tot stand op grond van werkclassificatie: via een puntensysteem werd het belang (de zwaarte) van de functie voor de organisatie bepaald. Afhankelijk van de prestatie werd vaak een toeslag op het basisloon toegekend.
In de jaren zestig ontstond een tendens om de functie van de medewerk(st)er steeds bepalender te laten worden voor de beloning. De invloed van de prestatie op de uiteindelijke beloning nam steeds verder af. Mensen die dezelfde functie vervulden, moesten dezelfde beloning ontvangen.
In 1984 bleek 85 procent van de Nederlanders die in loondienst werkten, een salaris te hebben dat onafhankelijk was van de prestatie. Acht procent had een salaris dat deels afhankelijk was van de prestatie. De overige zeven procent had een salaris dat volledig afhankelijk was van de prestatie en had daarbij uiteraard recht op het minimumloon. In 1992 was dit percentage van 85 naar 61 procent gedaald.
Belangrijkste wijzigingen
Het fenomeen ‘loon naar prestatie’ blijkt de laatste tien jaar een grotere invloed te krijgen op de brutobeloning. Die verandering komt niet alleen tot uiting doordat boven op schaalbedragen in salarissystemen extra bedragen worden toegekend, die meestal afhankelijk zijn van een beoordelingsresultaat. Ook binnen salarissystemen treden wijzigingen op. Zo vervallen vaak alle periodieken en resteren alleen een minimum- en een maximum-schaalbedrag. De snelheid waarmee men van het minimum op het maximum komt, is afhankelijk van het beoordelingsresultaat. Een andere belangrijke tendens is, dat de medewerkers die goed presteren, geen of slechts gedeeltelijk vaste verhoogde inkomsten krijgen. Ze moeten die verhoging elk jaar opnieuw verdienen.
Sommige van die beloningssystemen zijn winstafhankelijk. Bij dit systeem worden alle medewerkers jaarlijks beoordeeld. Vervolgens stelt de directie een te verdelen ‘beoordelingsbedrag’ voor alle medewerkers te zamen, vast. Degenen met de beste beoordelingen ontvangen de grootste (eenmalige) uitkeringen, medewerkers met de laagste beoordelingen krijgen alleen de prijscompensatie.
Er bestaan ook systemen waarbij de maxima niet absoluut zijn: medewerkers met een acceptabel functioneren hebben een ander maximum dan medewerkers met een goed of uitstekend functioneren.
Een steeds vaker voorkomend beloningssysteem is dat, waarbij surveys als basis dienen. Er zijn bureaus die in bepaalde branches de bruto-salarisgegevens verzamelen. Daarna berekenen ze gemiddelden en spreidingen. Die cijfers worden aan bedrijfstakken of organisaties verstrekt of verkocht. De kopers stemmen hun salarissen af op deze gegevens. Het percentage salarisstijging wordt dan afhankelijk gesteld van iemands relatieve salarispositie onder functiegenoten in andere bedrijven, en van zijn beoordelingsresultaat. Dergelijke systemen zijn gekoppeld aan de waarde die functies op de arbeidsmarkt hebben.
Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden
Er zijn ook geheel andere beloningen, zoals een studiereis of het mogen volgen van een cursus. Daarbij wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden.
Onder primaire arbeidsvoorwaarden worden verstaan:
- het salaris;
- de vakantietoeslag;
- de dertiende maand;
- provisie;
- een prestatietoeslag;
- een tantième
- een winstdelingstoeslag.
Tot de secundaire arbeidsvoorwaarden behoren:
- een tegemoetkoming in de ziektekostenverzekering;
- een onkostenvergoeding;
- een studietoelage;
- een auto(regeling);
- een bedrijfsspaarregeling;
- een verhuiskostenregeling.
De tertiaire arbeidsvoorwaarden liggen vaak in de immateriële sfeer. Het kan gaan om:
- een functiebenaming/-titel;
- een groter bureau/kantoor;
- het mogen maken van een studiereis;
- het volgen van cursussen.
Een koppeling tussen een van deze vormen en het beoordelingsresultaat komt steeds meer voor.
Onderzoek van de Loontechnische Dienst in 1991 heeft uitgewezen uit dat veertig procent van de Nederlandse organisaties een variabele beloningssystematiek kent. In die systemen varieert men gemiddeld zeven procent in beloningshoogte (een uitstekende medewerker verdiende gemiddeld zeven procent meer dan zijn zwakste collega). Vijftien procent variatie was hoog en twintig procent prestatiebeloning een bijzondere uitschieter.
Belonen en zekerheid lijken in Nederland bij elkaar te horen. Bij alle hier beschreven systemen en arbeidsvoorwaarden in de secundaire en tertiaire sfeer is negentig procent vast. Tien procent heeft een variabel karakter. Natuurlijk heeft die zekerheid voordelen, en in een groot aantal opzichten mogen wij ons gelukkig prijzen met dat historisch verworven gegeven. Motiveren doet die zekerheid echter gemiddeld maar twee tot drie maanden. Voor de flexibiliteit zijn vaste verworvenheden een belemmering. Is het nu juist niet onze internationale – steeds opener wordende – omgeving die flexibiliteit van ons vraagt? In de andere EU-landen is de invloed van prestatie op beloning al groter dan in Nederland.
§2 De actuele situatie
Belonen zal ook de komende periode voorlopig nog wel een ‘hot issue’ blijven. Dit heeft verschillende oorzaken.
Allereerst speelt een rol dat organisaties erg alert zijn op het bewaken van de loonsom, daar de loonkosten vaak een van de grootste kostenposten binnen de organisatie zijn. Daarnaast heeft de manier waarop medewerkers worden beloond en de hoogte van de beloningen direct te maken met het sociale beleid van een organisatie. Onderwerpen als waardering, rechtvaardigheid, ontwikkeling en motivatie spelen hierbij een grote rol. Ten slotte is voor het management beloning een middel bij uitstek om strategische doelen te bereiken.
In veel organisaties is men van mening dat het bestaande beloningssysteem te star is. De salarisschalen zijn dichtgeslibd en de medewerkers zijn in de loop der tijd naar het einde van hun salarisschaal gegroeid. De mogelijkheden om medewerkers extra te belonen voor extra prestaties is niet zonder meer mogelijk. In andere organisaties daarentegen is er niet of nauwelijks sprake van een systeem. Hier is juist behoefte aan meer structuur zonder dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit. Naast knelpunten met betrekking tot de structuur van belonen, is er ook behoefte aan meer duidelijkheid: Is binnen een organisatie de hoogte van de beloning nog conform de markt?
De manier waarop medewerkers worden beloond, hangt nauw samen met een aantal problemen die werkgevers tegenkomen als zij het beloningsinstrumentarium willen gebruiken als managementtool. Een van die problemen is de koppeling van beloning en motivatie van de medewerker. Het vaste loon dat de medewerker ontvangt levert onvoldoende prikkel meer om zich optimaal voor de organisatie in te zetten. Een tweede probleem hangt samen met de situatie op de arbeidsmarkt: de schaarste aan bepaalde categorieën gekwalificeerd personeel. Indien een werkgever een beloningssysteem heeft dat niet is afgestemd op de arbeidsmarkt, is het bijna onmogelijk om schaarse medewerkers te werven. Eveneens loopt hij het risico dat goede mensen weglopen naar de concurrent. Een derde probleem heeft te maken met veranderingen in functiepatronen. Indien een organisatie flexibel wil opereren op de markt, vereist dit ook flexibiliteit van de medewerkers: medewerkers moeten op meerdere plaatsen inzetbaar zijn, en meer en verschillende taken op zich kunnen nemen.
Indien de beloning puur is gebaseerd op de inhoud en zwaarte van de functie, wordt het moeilijk deze flexibiliteit te realiseren; medewerkers verwachten namelijk dat zij voor de grotere inzetbaarheid en extra prestaties worden beloond.
Om voor deze problemen een oplossing aan te bieden en ervoor zorg te dragen dat zowel werkgever als medewerker het beloningssysteem en de -verhoudingen als rechtvaardig beschouwen, is het noodzakelijk dat de beloning steunt op drie pijlers.
De drie pijlers van beloning
1 De inhoud en zwaarte van de functie
Hieronder wordt verstaan:
- welke taken de medewerker binnen de functie dient te verrichten;
- wat de plaats in de organisatie is;
- wat de voornaamste verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn;
- welke kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn voor het op de juiste wijze vervullen van de functie.
Dit aspect wordt vastgesteld door middel van een systeem van functiewaardering, dat bepaalt in welke salarisschaal een functie valt. Het niveau van dit functiesalaris is onafhankelijk van de persoon die de functie vervult.
2 De ervaring
Dit betreft de tijd die nodig is voor het op normale wijze vervullen van de functie, hetgeen tot uitdrukking wordt gebracht in de opbouw van de salarisschaal in periodieken (het aantal jaren in een functie waarop de medewerker recht heeft). Dit gegeven geldt voor alle functies en derhalve ook voor alle functievervullers.
3 De wijze van functie-uitoefening
Dit betreft de manier waarop de medewerker de werkzaamheden uitvoert.
In feite is er dan nog een vierde pijler, namelijk de vergelijking met de markt, maar die laten we in het kader van deze nota buiten beschouwing.
§3 De situatie bij de NN
In deze nota wordt nader ingegaan op de derde pijler, namelijk de wijze van functie-uitoefening. Over dit onderwerp is bij de NN op 12 november 1993 de uitvoeringsregeling ‘Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken’ vastgesteld.
De combinatie van het tegelijkertijd presenteren van een regeling voor functioneringsgesprekken en een regeling personeelsbeoordeling heeft als voordeel, dat de samenhang tussen de beide beleidsinstrumenten van meet af aan binnen de instelling duidelijk is. In de regeling is dan ook vastgelegd dat een beoordeling (altijd) voorafgegaan dient te worden door een functioneringsgesprek.
In het functioneringsgesprek worden de belangrijkste factoren die van invloed zijn op het functioneren, in kaart gebracht. Het gaat erom het functioneren te verbeteren en om eventuele hinderpalen te verkennen en zo mogelijk weg te nemen. Deze factoren kunnen zowel in de persoon zelf liggen als in de werkomgeving.
Het gevolg van deze verkenning zal zijn dat er een aantal afspraken gemaakt wordt over te ondernemen acties. Deze moeten leiden tot een verbetering van het functioneren van de medewerker. De afspraken kunnen betrekking hebben op activiteiten van de medewerker en/of van de leidinggevende en er dient altijd een termijn overeengekomen te worden, waarbinnen de betreffende afspraken gerealiseerd dienen te zijn.
Tijdens een daarop volgend beoordelingsgesprek kan dan (mede) worden beoordeeld of en in welke mate de gemaakte afspraken zijn nagekomen.
§4 Personeelsbeoordeling
In artikel 8 van het Reglement Beoordelingsgesprekken is aangegeven welke onderwerpen ten minste aan de orde dienen te komen. Deze onderwerpen zijn:
a het vervullen van de functie;
b het functioneren in hoofdproject/staforganisatie;
c taakopvatting:
- inzet en initiatief;
- verantwoordelijkheidsgevoel;
- zelfstandigheid;
- flexibiliteit;
- betrokkenheid bij activiteiten die verwant zijn aan de strikte taakomschrijving; d sociaal gedrag:
- verhouding tot studenten;
- verhouding tot werkgever;
- verhouding tot overige personeelsleden;
- verhouding tot de directie;
e nascholing.
Deze beoordelingsmethode is voor een groot deel gericht op de input van de functie:
Er wordt (over een bepaalde periode) een oordeel gegeven over
1 wat een medewerker aan kennis en kunde bezit;
2 zijn gedrag binnen de instelling.
Op zich zijn dat nuttige beoordelingscriteria, maar ze hebben als nadeel dat ze doorgaans uitsluitend, dan wel in belangrijke mate, subjectief vastgesteld kunnen worden.
§5 Beoordelen op basis van objectieve criteria
Het verdient verreweg de voorkeur om de personeelsbeoordelingen zodanig in te kaderen, dat het mogelijk is om te beoordelen op basis van (van tevoren overeengekomen) objectieve criteria. Het toetsen van de gemaakte afspraken tijdens een functioneringsgesprek is zo’n mogelijkheid.
Een tweede, hiervan afgeleide mogelijkheid is om medewerkers te beoordelen op basis van het resultaat van de primaire doelstelling van hun functie/hoofdtaak. Dit is voor een aantal medewerkers, met name in de ondersteunende/administratieve functies, niet eenvoudig.
Bij de (senior-)opleidingsadviseurs ligt dat relatief eenvoudiger. De primaire doelstelling van hun functie is: Het verkopen en organiseren van opleidingen.
Jaarlijks zou met elke opleidingsadviseur afspraken gemaakt kunnen worden over de te behalen taakstelling voor het komende jaar. Hierbij dient dan met een aantal zaken rekening gehouden te worden. Wij noemen er drie:
1 Resultaten van de afgelopen jaren.
2 Mate van ervarenheid in het aandachtsgebied.
3 Te verwachten ontwikkelingen in de sector (bijvoorbeeld nieuwe wetgeving).
Wellicht is deze opsomming nog uit te breiden of te verfijnen, maar binnen het kader van deze nota is het voldoende om de denkrichting aan te geven.
Bij de NN kunnen, rekening houdend met bovenvermelde criteria, de volgende ijkpunten voor beloningsdifferentiatie in aanmerking komen:
1 De behaalde omzet/resultaat
2 Het aandeel in de ontwikkeling van landelijk ontwikkelde produkten
Hieronder wordt verstaan het bereikte aandeel in de (met de overige NNs te zamen) beschikbare declarabele uren van te ontwikkelen (nieuwe) produkten.
§6 Beloningsdifferentiatie
Het is voor de NN mogelijk om voor de opleidingsadviseurs tot een vorm van beloningsdifferentiatie te komen, op basis van objectief vast te stellen criteria, welke zijn afgeleid van de in de vorige paragraaf geformuleerde criteria.
Boven op het schaalbedrag kan een variabele toeslag kunnen worden gegeven, die jaarlijks wordt vastgesteld en toegekend op basis van het behaalde resultaat, afgezet tegen de vooraf overeengekomen doelstellingen (targets).
Onder objectieve criteria wordt in dit verband verstaan, dat achteraf objectief is vast te stellen of, en in welke mate, de vastgestelde targets zijn gerealiseerd. Hiermee wordt voorbijgegaan aan de wijze waarop de targets wel of niet zijn bereikt en het daaraan gepaard gaande gedrag, zoals de criteria volgens de Uitvoeringsregeling Beoordelingsgesprekken.
Het niet betrekken van deze criteria bij beloningsdifferentiatie zou in eerste aanleg als een nadeel kunnen worden ervaren. Bij nadere beschouwing zal duidelijk zijn dat dit niet het geval behoeft te zijn. De huidige ontwikkeling op het gebied van personeelsmanagement is, dat er steeds meer aandacht besteed wordt aan de ‘output-zijde’ (wat is de toegevoegde waarde van een medewerker voor de instelling?) van een medewerker en dat de ‘input-zijde’ (sociaal gedrag en kennis/kunde) als minder relevant wordt ervaren.
Overigens is het aan te bevelen om de directie van deze vorm van beloningsdifferentiatie uit te sluiten.
In deze nota wordt voorgesteld om de toeslag voor het behalen van het overeengekomen resultaat vast te stellen op maximaal tien procent van het bruto-maandsalaris. Uit de literatuur blijkt, dat een variabele vorm van beloning die lager is dan 10% van het totale salaris, slechts gedurende een zeer korte periode leidt tot een extra inspanningsprikkel. Met het bestuur van de NN zal moeten worden overlegd over het ter beschikking stellen van aanvullend budget.
§7 De invoering van beloningsdifferentiatie
Het op een succesvolle wijze invoeren van een systeem van beloningsdifferentiatie vraagt van de organisatie meer dan in eerste instantie lijkt. Bij onzorgvuldige invoering roept een dergelijk systeem veel weerstand op. Een gefaseerde, maar ‘open’ top-downbenadering biedt, gebaseerd op eigen ervaringen en die van collega-consultants, de grootste kans op een succesvolle invoering.
Wij stellen het volgende stappenplan voor:
1 Overleg met het bestuur
Nadat de directie akkoord is gegaan met de inhoud van de nota, dient er, alvorens binnen de organisatie verder kan worden overlegd, beleidsruimte en budget verstrekt te worden door het bestuur. Uitgaande van een maximale individuele toeslag van 10% van het salaris, zal het budget met circa 7% verhoogd moeten worden.
Ervan uitgaande, dat de omzetstijging van de opleidingsadviseurs hiermee gelijke tred houdt, kan deze beloningsvorm budgettair neutraal worden ingevoerd.
In de nota wordt overigens niet ingegaan op een vorm van beloningsdifferentiatie voor de overige medewerkers. Zodra duidelijk is welke vorm van beloningsdifferentiatie voor de opleidingsadviseurs wordt vastgesteld, kan vervolgens onderzocht worden welke mogelijkheden er zijn voor de overige medewerkers. Dit wordt dus bewust naar een later tijdstip geschoven.
2 Instelling van een werkgroep
Zodra de beleidslijnen door de directie zijn vastgesteld en het bestuur zich op hoofdlijnen akkoord heeft verklaard, verdient het aanbeveling om de uitgangspunten met de doelgroep te bespreken. De directie, de extern adviseur en twee opleidingsadviseurs werken in werkgroepverband de uitgangspunten en de criteria nader uit.
3 Informeren van de OR en het GO
Als de werkgroep haar werkzaamheden heeft afgerond en er in principe besloten is om over te gaan tot de invoering van beloningsdifferentiatie, is het verstandig de OR hierover vooraf formeel te informeren. Aangezien het hier een beloningsregeling betreft, heeft de OR, op basis van artikel 27 lid 1d van de WOR, instemmingsrecht. Ook verdient het aanbeveling met het GO tijdig over de nieuwe ontwikkelingen te overleggen. Het feitelijke overleg in het GO kan beter plaatsvinden nadat instemming is verkregen van de OR.
4 Vervolg werkzaamheden werkgroep
Wanneer de werkgroep in grote lijnen overeenstemming heeft bereikt over de uitgangspunten en de OR is geïnformeerd, kan de werkgroep verdergaan met het (verder) ontwikkelen van het systeem en de daarbij behorende spelregels. Tot de taak van de werkgroep kan ook gerekend worden het (laten) maken van een voorlichtingsbrochure voor alle opleidingsadviseurs (en overige medewerkers).
Het verdient aanbeveling om in deze fase een vertegenwoordiger van de OR in de werkgroep op te nemen. Dit vergroot de betrokkenheid van de OR en het vergemakkelijkt in een later stadium het overleg met de OR, als het verzoek om instemming op de agenda van de overlegvergadering staat.
5 Besluit over de overige medewerkers
De meeste CAO’s en rechtspositieregelingen, waarin een regeling is opgenomen die personeelsbeoordeling (en beloningsdifferentiatie) mogelijk maakt, sluiten een vorm van beoordeling en/of beloningsdifferentiatie voor een deel van de medewerkers uit. Bij de gemeente Arnhem is een dergelijke regeling nog niet ingevoerd. Dit betekent dat in deze nota geen rekening gehouden behoeft te worden met de rechtspositieregeling zoals die bij de gemeente Arnhem geldt. Het verdient echter aanbeveling de regeling voor het gehele personeel gelijktijdig in te voeren. Het GO (en wellicht ook de OR) zal vermoedelijk niet instemmen met een regeling die niet integraal voor het gehele personeel geldt. Zoals reeds in paragraaf 6 is vermeld, is het verstandig om de directie van een dergelijke regeling uit te sluiten. Dit om (de schijn van) belangenverstrengeling te voorkomen. In sommige CAO’s is dit zelfs expliciet geregeld.
Ervan uitgaande dat bovenvermeld uitgangspunt wordt overgenomen, dient – alvorens de concept-regeling naar de OR wordt gezonden – een uitspraak gedaan te worden over de vorm van beloningsdifferentiatie voor de overige medewerkers. Dit kan op twee manieren geschieden:
a De directie besluit de overige medewerkers een beloningsdifferentiatie toe te kennen op basis van het gemiddelde van het resultaat, dat door de opleidingsadviseurs is behaald.
Een voordeel hiervan is dat het snel te realiseren is. Een nadeel is, dat het door de overige medewerkers als onbillijk kan worden ervaren. Zij krijgen – afgezien van de verschillen in individuele beoordelingen/prestaties – uiteindelijk allemaal even veel.
b De werkgroep, nu met een vertegenwoordiging van de overige medewerkers in plaats van een vertegenwoordiging van de opleidingsadviseurs, formuleert een variant op het reeds ontwikkelde systeem, dat zo bruikbaar wordt voor de overige medewerkers. Deze nota gaat vooralsnog voorbij aan de wijze waarop hieraan invulling gegeven moet worden. Er zijn wel varianten denkbaar, maar deze zijn mede afhankelijk van de gemaakte keuzes voor de beoordeling van de opleidingsadviseurs.
6 Instemming van de OR
Als de werkgroep haar werkzaamheden heeft afgerond, en er dus feitelijk met de doelgroep(en) overeenstemming is bereikt over het te hanteren systeem, dient het systeem ter instemming aan de OR te worden voorgelegd.
7 Overleg met het GO
Nadat instemming van de OR is verkregen, zal de regeling formeel voorgelegd moeten worden aan de commissie voor GO. Gelet op het gestelde in de artikelen 5 en 7 van de betreffende verordening, heeft de commissie voor GO instemmingsbevoegdheid voor dit onderwerp. Een en ander is onder meer geregeld in de ‘Convenant tot uitvoering van het overeenstemmingsvereiste’, die als bijlage bij de GO-verordening is gevoegd.
8 Vaststelling door het bestuur
Nadat OR en GO hebben ingestemd, zal de uiteindelijke (wel of niet gewijzigde) regeling definitief moeten worden vastgesteld in het (dagelijks) bestuur. Het verdient aanbeveling om de regeling slechts voor de periode van één jaar vast te stellen en bij de invoering reeds overeen te komen, dat na één jaar een evaluatie zal plaatsvinden, waarna de regeling, gelet op de opgedane ervaringen, kan worden bijgesteld.
9 Voorlichting aan medewerkers
Nadat de regeling (in ieder geval voor het eerste jaar) is vastgesteld, zal een en ander aan de medewerkers bekend moeten worden gemaakt. Het verdient aanbeveling om, naast een voorlichtingsbrochure, de medewerkers ook in de gelegenheid te stellen hierover vragen te stellen. Een voorlichting c.q. presentatie kan in deze situatie voorzien. De directie heeft de gelegenheid het systeem toe te lichten en de medewerkers kunnen desgewenst direct reageren.
§8 Het tijdpad
Uitgangspunt bij het maken van een projectplanning is de invoeringsdatum van 1 januari 1996.
Op basis hiervan ontstaat het volgende tijdpad:
1 Bespreking met het bestuur
De nota kan op 14 september 1995 (week 37) besproken worden in de bestuursvergadering. Indien mogelijk, zou het bestuur in deze vergadering akkoord moeten gaan met de uitgangspunten van deze nota en zou zij zich uit moeten spreken over het beschikbare budget.
2 Instelling van een werkgroep
Een werkgroep bestaande uit een vertegenwoordiging van de opleidingsadviseurs (maximaal drie), de directie en de extern adviseur zal zo spoedig mogelijk na de bestuursvergadering van 14 september 1995 van start moeten gaan. Gedacht moet worden aan drie à vier bijeenkomsten van maximaal twee uur in een periode van drie weken, (zo mogelijk week 38, 39 en 40).
3 Informeren van de OR
In week 38 zou de OR geïnformeerd kunnen worden.
4 Uitbreiding van de werkgroep
De werkgroep, zo mogelijk nu aangevuld met een vertegenwoordiger uit de OR, kan in relatief korte tijd het werk afronden. De toestemming (wel of niet met eventuele randvoorwaarden) is verleend en het budget is bekend. Een tijdsbeslag van drie à vier bijeenkomsten van maximaal twee uur in een periode van drie weken moet haalbaar zijn (week 41, 42 en 43).
5 Uitwerking van het systeem voor de ‘overige medewerkers’
Nadat het systeem voor de opleidingsadviseurs is uitgewerkt, zal er een ‘vertaling’ gemaakt moeten worden voor de overige medewerkers. Een nieuwe werkgroep, nu met een vertegenwoordiging van deze medewerkers, zal dit moeten uitwerken. Ook hier moet een tijdsbeslag van drie à vier bijeenkomsten in een periode van drie weken mogelijk zijn (week 46, 47 en 48). Week 44 en 45 kunnen door de directie en de extern adviseur benut worden om het werk van deze werkgroep voor te bereiden en eventuele voorstellen en/of randvoorwaarden te formuleren. Het is overigens mogelijk dat er een week vertraging optreedt als gevolg van de herfstvakantie (week 43).
6 Verzoek aan de OR om instemming
In week 50 kan het verzoek aan de OR om instemming worden voorgelegd. De betreffende stukken ontvangen de OR-leden circa 10 dagen voor de vergadering.
7 Bespreking in het GO
In de eerste GO-vergadering van 1996 kan het systeem worden voorgelegd aan het GO.
8 Bespreking in het bestuur
In de eerstvolgende bestuursvergadering ná de eerste GO-vergadering in 1996 kan het onderwerp ter besluitvorming in het bestuur behandeld worden, waarna de voorlichting aan de medewerkers kan plaatsvinden.
9 Voorlichting aan de medewerkers
De introductie/voorlichting kan plaatsvinden na bespreking in het bestuur. Invoering kan dan formeel plaatsvinden per 1 januari 1996.
§9 Ten slotte
In deze beleidsnota is getracht om een eerste aanzet te geven om te komen tot een beleid betreffende gedifferentieerd belonen bij de NN. Om de leesbaarheid te verhogen is deze nota in de mannelijke vorm geschreven. Daar waar hij/hem staat dient ook zij/haar gelezen te worden.
Ook is geen onderscheid gemaakt tussen opleidingsadviseurs en senior-opleidingsadviseurs.
In het vaststellen van de targets dienen de verschillen tussen de beide functies tot uitdrukking te komen.
Geraadpleegde literatuur
Boogaard, J.J.M. van der e.a., Handboek Belonen, Kluwer Bedrijfswetenschappen.
Broek, L. van den, Roep om prestatiebeloning, PW, 15 mei 1993.
Broek, L. van den, Functioneringsgesprekken en beoordelen, Kluwer, 1986.
ISBN 90 267 1115 8
Broeke, L.J.A. van den, Een systematische aanpak van beloningsvraagstukken, Personeelbeleid 28/1992, nr.10.
Eijsden C. van, Het toekennen van flexibele beloning, Personeelbeleid 27/1991,
nr. 10.
Kleerekoper, S., Inkomensverdeling en inkomensbeleid, Samson, 1971.
ISBN 90 14 01698 0
Kok, B, Trakteren op een extraatje, PW 30 juli 1994.
Kooymans, W.D.J. e.a., Trends in belonen, Personeelbeleid 28/1992, nr. 10.
Roe R.A. en Daniels M.J.M., Personeelbeoordeling, Van Gorcum, Assen/Maastricht, 1990. ISBN 90 232 2053 6
Schmit, J. e.a., Resultaatgericht beoordelen, Nelissen B.V. Baarn, 1995.
ISBN 90 244 1340 0
Smal, C.A., Organisatie van hoger personeel, Kluwer, 1975.
ISBN 90 267 0354 6
Verbeek. J., Prestatiebeloning vaak eenzijdig, PW september 1992.
Vinke, R.H.W., Automatismen maken plaats voor kritisch beleid, Gids voor Personeelsmanagement, 5/1992
Visschedijk, A., Beter leiding geven door beoordelen, Nelissen B.V. Baarn, 1992. ISBN 90 244 1164 5