De 3-D-operatie, de effecten daarvan voor het P&O-beleid

Over de decentralisatie van de drie rijkstaken is al veel geschreven en vergaderd in de diverse gemeentes.

Aan de ene kant vormen de decentralisatie van de Awbz en de decentralisatie van de jeugdzorg een grote uitdaging voor gemeenten. Er komen  nieuwe taken bij, maar de bezuinigingen zijn fors. Meer doen met minder geld.

Maar zijn ook kansen. Voor het eerst krijgen de gemeentes zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. De decentralisaties maken het gemeenten mogelijk om dwarsverbanden te leggen tussen de Wmo/Awbz, de jeugdzorg en het domein van werk en inkomen. Dat betekent: inzetten op preventie, ondersteuning bundelen en dit efficiënter aanbieden.

Grote veranderingen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten

In het licht van deze ontwikkelingen heeft het kabinet besloten om de verschillende taken en verantwoordelijkheden in het maatschappelijke domein te decentraliseren naar de lokale overheid. Die staat dicht bij mensen en kent hun vraagstukken en mogelijkheden daardoor beter. Zij moet in staat zijn om met een integrale benadering het benodigde samenspel tot maatwerk rond huishoudens en hun omgeving te organiseren. Het is aan de lokale overheid om een transparante toegang tot zorg en inkomensvoorzieningen te organiseren en realiseren voor die gevallen waarin mensen daarin niet zelf kunnen voorzien.

Organisatieverandering

De ontwikkelingen in het maatschappelijke domein, met als stevige impuls de drie decentralisaties, vragen om een andere organisatie van de lokale overheid: een overheid die verantwoordelijkheid deelt met burgers en partners, die professionals meer ruimte, bevoegdheden en verantwoordelijkheid geeft en streeft naar meer maatwerk, een integralebenadering en (boven)lokale organisatie. Dat vergt op sommige punten bijvoorbeeld om minder regel- en processturing en meer resultaatsturing.

De gevolgen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten zijn groot, maar in de nota’s en discussies hierover wordt tot nu toe nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen voor het personeel en het functiehuis. RheBes Management Support B.V. (nader te noemen RheBes) wil daar met deze notitie aandacht voor vragen en een aanzet geven tot gedachtenvorming hierover.

Een andere manier van werken

De gevolgen van het bovenstaande voor de inrichting van de   organisatie is afhankelijk van het type functiehuis. Voor gemeenten die werken met een generiek functiehuis zullen de gevolgen beperkter zijn dan voor gemeentes die een min of meer traditioneel functiehuis hebben. De gevolgen van de “3-D-operatie” voor organisatie-inrichting en functies hebben namelijk niet alleen gevolgen voor de functiebeschrijvingen (van regel- en processturing naar resultaatsturing), maar ook voor de competenties van de medewerkers. Zij moeten niet alleen gaan werken in een andere structuur, maar ook in een andere cultuur. Ook het werken in een resultaatgestuurde omgeving stelt andere eisen aan de medewerkers. Het merendeel van de medewerkers in de sociale diensten is nu nog gewend om ‘afgerekend’ te worden op hun inspanningen, terwijl zij in de nieuwe structuur zullen moeten worden beoordeeldop de bereikte resultaten, waarbij de wijze waarop deze resultaten gerealiseerd worden minder van belang zijn.

Een andere manier van leidinggeven

Leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun inspanningen (wat ze doen) stelt andere eisen aan het management dan het leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun resultaten (wat ze bereikt hebben).Er zal dus niet alleen kritisch gekeken moeten worden naar taken, resultaatgebieden en competenties van de medewerkers, maar zeker ook naar die van de leidinggevenden.

Wat kan RheBes voor u betekenen

Wij hebben in de loop der jaren een schat aan ervaring opgedaan met de begeleiding en implementatie van dergelijke veranderingsprocessen. Niet alleen bij gemeentes, maar ook bij woningcorporaties, not-for-profit instellingen en het bedrijfsleven. Wij zijn gaarne bereid om over een en ander met u van gedachten te wisselen.

Bel naar Jan de Bes (0653 723 589) voor het maken van een afspraak of stuur een mail naar jandebes@rhebes.nl.

Advertenties

Samenwerking in “Het Meijers collectief” op het gebied van sociale innovatie

RheBes Management Support B.V.

RheBes Management Support B.V. is  eeen interim-management- en consultancybureau met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Kernwoorden in het werk zijn voor ons:

▪         deskundigheid

▪         enthousiasme

▪         gedrevenheid

▪         gevoel voor verhoudingen

▪         afspraak-is-afspraak

Wij werken niet branchegebonden, maar vinden onze weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Op het gebied van sociale innovatie in de beleidsterreinen arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken werken wij samen met een aantal collega-bedrijven, die zich in december 2008 verenigd hebben in het „Meijers” collectief

Het „Meijers” collectief richt zich op projecten op het gebied van sociale innovatie met HRM als professioneel aandachtsgebied.

Hoewel de bureaus gevestigd zijn in het midden van Nederland (driehoek Arnhem – Veenendaal – Apeldoorn) en maandelijks bijeenkomen in

de Bovenkamer van „Meijers” (www.cafemeijers.nl)

voeren zij opdrachten uit in het gehele land.

Sociale innovatie

Het HR-vak verandert volgens ons de laatste jaren erg snel (mede) als gevolg van de volgende ontwikkelingen:

▪         Het Nieuwe Werken (werken 2.0) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output (wat lever je) in plaats van op hun throughput (wat doe je);

▪         De uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950; de zogenaamde babyboomgeneratie;

▪         Het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust HR-beleid en natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter, dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt.

Essay

Gebaseerd op deze zienswijze is een essay geschreven, waarvan u een exemplaar kunt aanvragen via een mail aan info@rhebes.nl.

Dit essay is tot stand gekomen na overleg met een aantal leden van het „Meijers” collectief.

Onderstaand de tekst van een hoofdstuk uit deze essay, waarin een overzicht gegeven wordt van de problemen in de komende jaren.

Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar.

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de „Meijers” deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maat-regelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger

tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?

  1. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  2. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  3. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  4. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  5. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  6. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardigheden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdracht-gevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige management-stijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

Graag adviseren/ondersteunen wij bedrijven en instellingen bij de implementatie van dit beleid.

U kunt daarover contact op nemen met

RheBes Management Support B.V.

Tel. 026-495 20 85

Mail: info@rhebes.nl

De leden

Leden van het „Meijers” collectief hebben ieder een eigen professionele praktijk met eigen specialisme(n). Indien een (potentiële) opdrachtgever vragen heeft op terreinen welke niet direct tot het professionele gebied van een lid behoren, zullen andere leden gevraagd worden om de betreffende diensten of producten te  leveren.

Ook werken de leden van het „Meijers” collectief samen bij opdrachten welke te omvangrijk of te complex zijn voor één van de partners.

Ten slotte ondersteunen de leden elkaar in maandelijkse bijeenkomsten via informatie-uitwisseling en intervisie.

Hoe moet het verder met het falende UWV


Aanleiding
Het UWV faalt in haar doelstellingen. Sinds het uitbreken van de crisis (nu 3 jaar geleden) is het aantal werkcoaches bij het UWV gestegen van 700 naar ruim 3.600. Het budget van 215 miljoen euro is overschreden met 89 miljoen en het lukt maar niet om voldoende werkzoekenden aan een baan te helpen. Het wordt tijd voor een andere aanpak en wellicht wordt het tijd om afscheid te nemen van het UWV en de arbeidsbemiddeling op basis van nu-cure-no-pay over te dragen aan de zelfstandig gevestigde interimmanagers en consultants.
Als interimmamager met specialisatie HRM volg ik al jaren het functioneren van het UWV en haar voorgangers de UVI’s, het LISV, Arbeidsvoorziening etc.
Medio jaren 90 ben ik gedurende 2 jaar betrokken geweest bij de fusie tussen de DETAM en de BVG, die samen Cadans hebben gevormd. Twee jaar na deze fusie waren de ICT-systemen nog steeds niet op elkaar afgestemd.
In de periode 1998-2000 heb ik namens het SFB (Sociaal Fonds Bouwnijverheid) aan de wieg gestaan van de CWI’s en nam ik namens het SFB deel aan 34 stuurgroepen in west-Nederland, die de samenwerking tussen de uitvoeringsinstellingen, arbeidsvoorziening en de sociale diensten van de gemeentes tot stand moesten brengen.
Op basis van deze en andere ervaringen als interimmanager is mijn conclusie dat degenen die als werkcoach of medewerker van een re-integratiebureau belast zijn met de begeleiding van WW’ers en bijstandgerechtigden (uitzonderingen daargelaten) onvoldoende kennis hebben van de arbeidsmarkt en onvoldoende in staat zijn om de passie van kandidaten boven water te krijgen.
Vanwege de verwachte uitstoom van medewerkers bij (o.a.) de Belastingdienst en TNT en de verwachte afslanking van de (rijks)overheid is een goede begeleiding van werk naar werk nu meer dan noodzakelijk. Ik heb een voorstel uitgewerkt om daarbij de zelfstandig gevestigde interimmanagers en organisatieadviseurs in te schakelen. Dat zijn doorgaans geen specialisten op het gebied van herplaatsing, maar ze beschikken met elkaar over een enorm groot netwerk, kennen de arbeidsmarkt als geen ander en zijn van deze kennis ook financieel afhankelijk.
Het plan ziet er als volgt uit:
Een werkgever, die te maken krijgt met personeelsreductie meldt de betreffende medewerkers bij ons aan en betaalt € 800,- per kandidaat. Dit bedrag wordt gebruikt voor intake, C.V-onderzoek en een gedrags- en drijfverenanalyse. Met deze informatie gaan wij gedurende maximaal 12 maanden aan de slag om de betreffende medewerkers te herplaatsen. Lukt dit binnen 3 maanden, dan wordt een vooraf overeengekomen fee in rekening gebracht. Lukt dit binnen 6 maanden, dan wordt 70% van de fee in rekening gebracht en lukt herplaatsing binnen 12 maanden, dan wordt 30% van de fee in rekening gebracht. Als herplaatsing na 12 maanden niet is gelukt, wordt in het geheel niets in rekening gebracht, behoudens het basisbedrag van € 800,-.
Deze aanpak is reeds afgestemd met een aantal mogelijke geïnteresseerde opdrachtgevers en wordt enthousiast ontvangen.
Wellicht moeten we deze kant op met de herplaatsing van werkzoekenden en afscheid nemen van het UWV.
Voorgestelde werkwijze
Om medewerkers effectief en succesvol te kunnen begeleiden naar een nieuwe functie, dient inzicht verkregen te worden op de bekende vragen:
1. Wie ben je?
2. Wat kun je?
3. Wat wil je?
Daarvoor hebben wij het volgende programma ontwikkeld:
a. De werkgever/opdrachtgever biedt de kandidaat – uiteraard na instemming van de betreffende medewerker – bij ons aan.
b. Wij maken een gedrags- en drijfverenanalyse, ondermeer door middel van de afname van een MDI-profiel. Deze analyse wordt afgenomen door één van onze consultants, die reeds jaren gecertificeerd zijn om deze analyses uit te voeren. Voor nadere informatie hierover: zie http://www.mdi.nl.
c. Er wordt een Passieloper afgenomen. Dit is een methode om in korte tijd te (her)ontdekken welke innerlijke drijfveer voor een medewerker echt belangrijk is.
d. De uitkomsten van de onder b en c genoemde onderzoeken worden met de medewerker besproken en na zijn/haar toestemming ter beschikking gesteld aan de huidige en de mogelijk nieuwe werkgever.
e. Op basis van deze informatie weten we welke mogelijkheden wij in de betreffende medewerker zien; we kunnen hem/haar daarin begeleiden en adviseren en actief op zoek gaan naar een andere functie.
f. De medewerkers worden “verdeeld” onder de loopbaancoaches, die aan RheBes Management Support zijn verbonden. Er wordt door RheBes Management Support een centraal overzicht bijgehouden met kandidaten en de fase van herplaatsing.
Uit het oogpunt van goed werkgeverschap, maar ook om kosten te besparen door herplaatsingskandidaten snel te herplaatsen en het achterblijvende personeel gemotiveerd te houden, stellen wij voor gedurende een tijdspanne van maximaal 12 maanden de kandidaten te begeleiden. Zij behouden of herwinnen hun zelfvertrouwen, krijgen zicht op competenties en interesses en nieuwe mogelijkheden gedurende de transitie van huidig naar nieuw werk.
Ons netwerk beschikt over veel contacten, ook met werkgevers die behoefte hebben aan nieuw personeel (zoals bijv. zorg en techniek) en zullen op vele manieren meewerken aan een mogelijke indiensttreding van herplaatsingskandidaten.
Zo kunnen wij kennismakingsstages organiseren, voorlichtingsdagen verzorgen, etc.
Zelfstandig ondernemerschap
Het aantal zelfstandig ondernemers (zzp-rs) is de laatste jaren sterk toegenomen. Velen hebben deze keuze gemaakt vanuit een negatief scenario: ik ben m’n baan kwijt, kan moeilijk een nieuwe baan vinden, dus laat ik maar voor mijzelf beginnen.
Velen houden dat niet vol omdat ze er gewoonweg niet geschikt voor zijn of omdat ze onvoldoende zijn voorbereid.
Wij hebben een ruime ervaring met een programma voor het begeleiden van net gestarte zelfstandigen en kandidaten, die overwegen deze stap te nemen. Dit programma kunnen wij ook inzetten voor boventallige medewerkers bij (lagere) overheden, die overwegen als zelfstandig ondernemer verder te gaan.
Kosten
Voor de intake bedragen de kosten € 800,- per medewerker.
Wij begeleiden de medewerkers naar nieuw werk gedurende maximaal 12 maanden.
▪ Bij herplaatsing binnen 3 maanden wordt een vooraf overeengekomen fee betaald.
▪ Bij herplaatsing binnen 6 maanden wordt 70% van deze fee betaald.
▪ Bij herplaatsing binnen 12 maanden wordt 30% van deze fee betaald.
▪ Als herplaatsing ook na 12 maanden niet is gelukt, betaalt u in het geheel niets, behoudens de intakekosten van € 800,-.
De gedragsanalyses, gesprekken etc. kunnen plaatsvinden op ons kantoor of op een locatie naar keuze. In dat geval wordt € 0,38 per km aan reiskosten in rekening gebracht. Genoemde kosten gelden exclusief 19% BTW.
Indien een medewerker ervoor kiest om zelfstandig ondernemer te worden of als een (aanvullende) opleiding noodzakelijk is om de kansen op een andere baan te vergroten, wordt een op maat gemaakt traject ingezet. Daarvoor worden separaat specifieke afspraken gemaakt en kosten in rekening gebracht.

Politieke partijen hebben de zzp-er ontdekt

In de NRC van dinsdag 1 juni 2010 stond op de economiepagina (pagina 13) een artikel in de serie over de portemonnee van de kiezer, met als titel “Sociale zekerheid op de helling”.

Daarin staat ondermeer dat een aantal politieke partijen (PvdA, Christen Unie, SP, Groen Links, VVD en D66) de zzp-er hebben ‘ontdekt’ en hun wettelijke positie m.b.t. arbeidsongeschiktheid en pensioen wil verbeteren.

Onder de groep die gemakshalve als ZZP-er wordt aangemerkt, zitten mensen met zeer uiteenlopende expertisegebieden, achtergronden en motivatie.

Je kunt en mag een vrachtwagenchauffeur (eigen rijder) of zzp-metselaar niet vergelijken met de zelfstandig gevestigde kenniswerker.

Je kunt en mag ook de professionele interimmanager, die er bewust voor gekozen heeft om vanuit een zelfstandige en onafhankelijke positie tijdelijk in een onderneming werkzaam te zijn, niet vergelijken met iemand die vanuit een (dreigende) ww-situatie (en dus vanuit een negatief scenario) voor het zelfstandig ondernemerschap heeft gekozen, maar die de eerste de beste baan die hem wordt aangeboden en die bij zijn/haar kennis en ervaring past, graag accepteert.

Ik behoor tot de groep, die er jaren geleden reeds voor gekozen heeft om zich als zelfstandig gevestigd interimmanager op de markt te positioneren. Wij regelen zelf onze pensioenvoorziening en verzekeringen tegen arbeidsongeschiktheid. Als wij geen opdrachten hebben, doen we geen beroep op de WW en als we arbeidsongeschikt worden, doen we geen beroep op de ZW of WAO.

Daar hebben we welbewust en weloverwogen voor gekozen; dat hebben we zelf geregeld en dat willen we graag zo houden.

Als politieke partijen wat willen regelen voor de zzp-er, laten ze zich dan vooraf goed informeren, hoe de groep zzp-ers is samengesteld en wat de behoeftes van de diverse deelgroepen zijn.

Jan de Bes rm  —  Zelfstandig gevestigd interimmanager sinds 1993

Published in: on 3 juni 2010 at 7:29 am  Comments (1)  
Tags: , , , ,