Sociaal ondernemen….. of niet

Sociaal ondernemen …. of niet

Met deze titel schreven Frank Goossens en Rick van den Bosch , Adviseurs Arbeidszaken bij Flynth Adviseurs en Accountants een artikel in hun Nieuwsbrief van voorjaar-zomer 2013, dat ik medio april ontving.

Het artikel begint zo:

“De arbeidsmarkt vergrijst, automatisering maakt processen efficiënter, het aantal jongeren dat is  opgeleid voor het echte vakwerk daalt, weknemers worden mondiger, willen meer verantwoordelijkheid en moeten multifunctioneel inzetbaar zijn.

Om in dit speelveld van ontwikkelingen personeel meer eigen verantwoordelijkheid en vrijheid te geven, moet de werkgever wel op de hoogte zijn van de kwaliteiten én de beperkingen van de medewerker.”

Het volledige artikel is te lezen op pagina 21 van http://online.sitefabriek.com/flynth/magazine_3/#/20/

Ik wil met deze blog dit artikel een ruimere bekendheid geven, omdat het op mijn vakgebied functie- en formatiemanagement de ‘spijker op de kop slaat’.

Veel leesplezier.

Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

 Een kentering in 2008

Ik houd mij al ruim 20 jaar als zelfstandig gevestigd interimmanager bezig met het ontwerp, implementatie en onderhoud van functiehuizen bij de meest uiteenlopende organisaties en ik constateer een andere benadering in de periode tot de financiële crisis in 2008 en daarna.

Tot 2008

Tot 2008 was er bij de meeste bedrijven/instellingen voldoende geld om het functiehuis actueel te houden. Vaak was er een aanleiding om mij of een van mijn collega’s in te huren en werd het functiehuis ‘uitgekamd en opgeschoond’ en het versiebeheer geactualiseerd.

Vanaf 2008

In de loop van 2008 en zeker in 2009 en daarna moest er vrijwel overal bezuinigd worden en was er geen geld meer voor de inhuur van externen. Het gevolg daarvan is – althans, dat is wat ik waarneem – dat het onderhoud in het gunstigste geval er door eigen medewerkers ‘bij wordt gedaan’ en in veel gevallen gebeurt er helemaal niets. Er ontstaat dan een enorme ‘vervuiling’ waarbij ik in de praktijk voorbeelden ben tegengekomen dat er op een bestand van 200 medewerkers 130 functiebeschrijvingen zijn. Bij nader onderzoek blijken er tientallen functies niet meer in gebruik te zijn en is een aantal functies volstrekt niet meer actueel.

In de loop van vorig jaar trok de vraag weer wat aan en dat kwam omdat de ‘nood’ in diverse bedrijven en instellingen zo hoog was opgelopen, dat men wel externe hulp moest inroepen.

Dit wordt ook min of meer bevestigd door een artikel van Sjak Jansen in Binnenlands Bestuur van 31 maart jl. met de  pakkende koptekst: “Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen”. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Decentralisatie rijkstaken naar gemeenten

Voor de gemeenten wordt het achterstallig onderhoud de komende maanden een extra bron van zorg, omdat vanwege de decentralisatie van de rijkstaken (de zogenaamde 3D-operatie) een flinke reorganisatie doorgevoerd moet worden in de sociale dienst en andere functies en afdelingen, die door de decentralisatie worden ‘getroffen’. Zie mijn blog over dit onderwerp op https://rhebes.wordpress.com/2013/04/10/de-3-d-operatie-de-effecten-daarvan-voor-het-po-beleid/.

Mijn aanbod

Ik ben bereid om tegen een sterk concurrerend tarief orde op zaken te stellen en het functiehuis op orde te maken en te houden. Organisatie-aanpassingen, die ik ‘onderweg tegenkomen’ neem ik voor hetzelfde tarief mee. Bij gemeentes zal dat ongetwijfeld de 3D-operatie zijn, maar dat kan ook volstrekt iets anders zijn.

Ik stel wel als voorwaarde dat wij een langlopend contract van minimaal een jaar kunnen afsluiten voor een vooraf overeengekomen gemiddeld aantal uren per week.

Op locatie

De ervaring leert dat deze aanpak alleen werkt als ik mijn werkzaamheden op locatie van de opdrachtgever uit kan voeren. Aan de ene kant kost dat reistijd en dus reiskosten, maar het werk wordt veel sneller uitgevoerd als tussentijds overleg met de opdrachtgever min of meer spontaan en doorlopend kan plaatsvinden. Doordat ik elke week of elke 14 dagen op vaste dagdelen bij de opdrachtgever aanwezig ben, weet men mij snel te vinden en houden we de lijnen kort.

Graag kom ik een keer vrijblijvend bij u langs om de mogelijkheden te bespreken.

Bel 0653 723 589 voor het maken van een afspraak of mail naar jandebes@rhebes.nl.

Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen

In Binnenlands Bestuur schreef Sjak Jansen op 31 maart een artikel met bovengenoemde koptekst. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Ik houd mij al jaren met deze problematiek bezig en kan mij bijzonder goed vinden in de strekking van genoemd artikel.

 Het onderhoud van een functiehuis zou een doorlopend punt van aandacht moeten zijn. Omdat deze aandacht vaak ontbreekt, loopt het aantal functies steeds op en ontbreekt het overzicht. Ook versiebeheer wordt zelden goed georganiseerd. Daarnaast zitten bij veel gemeenten een behoorlijk aantal functies in het functiehuis, die niet meer ‘bemenst’ zijn.
De laatste jaren gaan steeds meer organisaties (mede daarom) over naar generieke functieprofielen. Deze worden op een hoger abstractieniveau beschreven, waardoor een substantiële reductie van het aantal functiebeschrijvingen gerealiseerd kan worden.

 In de afgelopen jaren ben ik in diverse rollen betrokken geweest bij dergelijke projecten, waarbij de volgende reducties hebben plaatsgevonden:

–          van 4.700 functiebeschrijvingen naar 91 generieke profielen (ca. 20.000 medewerkers)

–          van 1.150 functiebeschrijvingen naar 51 generieke profielen (ca. 1.900 medewerkers)

–          van 106 functiebeschrijvingen naar 23 generieke profielen (ca. 230 medewerkers)

Het is duidelijk dat de reductie het grootst is bij grote organisaties, maar ook bij middelgrote organisaties is de overstap naar generieke functieprofielen te overwegen.

Na de implementatie van een generiek functiehuis hoeft er geen onderhoud meer gepleegd te worden en kunnen nieuwe of gewijzigde functies zonder meer in het bestaande functiehuis worden ingepast.
Voor het ontwerpen van een generiek functiehuis dient gebruik gemaakt te worden van een waarderingssysteem. Als het functiehuis eenmaal is vastgesteld, wordt afstand genomen van het waarderingssysteem.

 Alleen maar voordelen?
Heeft de invoering van een generiek functiehuis dan alleen maar voordelen? Ja, eigenlijk wel. Er zal echter wel speciale aandacht besteed moeten worden aan de gesprekscyclus, zoals afsprakengesprekken, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelings- en/of popgesprekken. Wat concreet van een medewerker wordt verwacht, kan niet meer een-op-een worden afgeleid van het functieprofiel. Er zullen daarover jaarlijks concrete afspraken gemaakt moeten worden.

De 3-D-operatie, de effecten daarvan voor het P&O-beleid

Over de decentralisatie van de drie rijkstaken is al veel geschreven en vergaderd in de diverse gemeentes.

Aan de ene kant vormen de decentralisatie van de Awbz en de decentralisatie van de jeugdzorg een grote uitdaging voor gemeenten. Er komen  nieuwe taken bij, maar de bezuinigingen zijn fors. Meer doen met minder geld.

Maar zijn ook kansen. Voor het eerst krijgen de gemeentes zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. De decentralisaties maken het gemeenten mogelijk om dwarsverbanden te leggen tussen de Wmo/Awbz, de jeugdzorg en het domein van werk en inkomen. Dat betekent: inzetten op preventie, ondersteuning bundelen en dit efficiënter aanbieden.

Grote veranderingen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten

In het licht van deze ontwikkelingen heeft het kabinet besloten om de verschillende taken en verantwoordelijkheden in het maatschappelijke domein te decentraliseren naar de lokale overheid. Die staat dicht bij mensen en kent hun vraagstukken en mogelijkheden daardoor beter. Zij moet in staat zijn om met een integrale benadering het benodigde samenspel tot maatwerk rond huishoudens en hun omgeving te organiseren. Het is aan de lokale overheid om een transparante toegang tot zorg en inkomensvoorzieningen te organiseren en realiseren voor die gevallen waarin mensen daarin niet zelf kunnen voorzien.

Organisatieverandering

De ontwikkelingen in het maatschappelijke domein, met als stevige impuls de drie decentralisaties, vragen om een andere organisatie van de lokale overheid: een overheid die verantwoordelijkheid deelt met burgers en partners, die professionals meer ruimte, bevoegdheden en verantwoordelijkheid geeft en streeft naar meer maatwerk, een integralebenadering en (boven)lokale organisatie. Dat vergt op sommige punten bijvoorbeeld om minder regel- en processturing en meer resultaatsturing.

De gevolgen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten zijn groot, maar in de nota’s en discussies hierover wordt tot nu toe nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen voor het personeel en het functiehuis. RheBes Management Support B.V. (nader te noemen RheBes) wil daar met deze notitie aandacht voor vragen en een aanzet geven tot gedachtenvorming hierover.

Een andere manier van werken

De gevolgen van het bovenstaande voor de inrichting van de   organisatie is afhankelijk van het type functiehuis. Voor gemeenten die werken met een generiek functiehuis zullen de gevolgen beperkter zijn dan voor gemeentes die een min of meer traditioneel functiehuis hebben. De gevolgen van de “3-D-operatie” voor organisatie-inrichting en functies hebben namelijk niet alleen gevolgen voor de functiebeschrijvingen (van regel- en processturing naar resultaatsturing), maar ook voor de competenties van de medewerkers. Zij moeten niet alleen gaan werken in een andere structuur, maar ook in een andere cultuur. Ook het werken in een resultaatgestuurde omgeving stelt andere eisen aan de medewerkers. Het merendeel van de medewerkers in de sociale diensten is nu nog gewend om ‘afgerekend’ te worden op hun inspanningen, terwijl zij in de nieuwe structuur zullen moeten worden beoordeeldop de bereikte resultaten, waarbij de wijze waarop deze resultaten gerealiseerd worden minder van belang zijn.

Een andere manier van leidinggeven

Leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun inspanningen (wat ze doen) stelt andere eisen aan het management dan het leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun resultaten (wat ze bereikt hebben).Er zal dus niet alleen kritisch gekeken moeten worden naar taken, resultaatgebieden en competenties van de medewerkers, maar zeker ook naar die van de leidinggevenden.

Wat kan RheBes voor u betekenen

Wij hebben in de loop der jaren een schat aan ervaring opgedaan met de begeleiding en implementatie van dergelijke veranderingsprocessen. Niet alleen bij gemeentes, maar ook bij woningcorporaties, not-for-profit instellingen en het bedrijfsleven. Wij zijn gaarne bereid om over een en ander met u van gedachten te wisselen.

Bel naar Jan de Bes (0653 723 589) voor het maken van een afspraak of stuur een mail naar jandebes@rhebes.nl.

Bezwaar en beroep

Deelname aan bezwaar- en beroepsprocedures

 

Jan de Bes heeft een uitgebreide ervaring met deelname aan bezwaren- en beroepsprocedures

De eerste ervaring dateert reeds uit 1975 (zie hieronder).

In de periode 1979 – 1988 heeft hij als Beleidsmedewerker van de AbvaKabo honderden keren opgetreden als raadsman van leden in diverse bezwaar- en beroepsprocedures.

Onderstaand een chronologisch overzicht van deze werkzaamheden.

Jan is inzetbaar als voorzitter, lid of secretaris in bezwaar- en beroepscommissies op het gebied van arbeidsvoorwaarden en/of beloning en/of functiewaardering.

1975-1976

Afvalverwerking Rijnmond (AVR)

Namens de Medezeggenschapscommissie lid van de functiewaarderingscommissie.

1980-1981 en 2009

Gemeente Rotterdam

1980 – 1981: Formeel namens de AbvaKabo (maar feitelijk namens de gezamenlijke vakorganisaties) lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC).

2009: Lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC) namens de werkgever.

1983 – 2007

Werkvoorzieningschap Delta te Zutphen

(Plv.) Lid van de Bezwarencommissie.

1985-1992

Raad van Beroep te Arnhem

Plv. lid van de Raad van Beroep te Arnhem.

1993-1994

Eefdese tehuizen

Lid van de arbitragecommissie Personeelsbeoordeling.

1993-1995

Bejaardenoorden

Voorzitter van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Bejaar­denoorden.

1993-1995

Geestelijke gezondheidszorg

Lid van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg (AGGZ).

2007 – heden

Amant – Beweging 3.0

Lid namens de werkgever van de Adviescommissie Sociale Begeleiding (thuiszorginstelling in Amersfoort).

2009

Gemeente Eindhoven

1. Voorzitter indelingscommissie functiewaardering

2. Gemachtigde namens de werkgever t.b.v. de bezwarencommissie functiewaardering.

 2010 – heden

Gemeente Schiedam

Lid van de functiewaarderingscommissie.

 2012

ATAL-mdc Amsterdam

Voorzitter van de Interne BezwarenCommissie (IBC) Functiewaardering.

Het kwartje moet vallen – het kwartje zal vallen

Het kwartje moet vallen – Het kwartje zal vallen

 

Inleiding

Bij de voorbereiding op het schrijven van een essay over de toekomst van HR (het inmiddels bekende Sven Kramertje) was onderstaand document de eerste aanzet daartoe. In het definitieve stuk is deze informatie vervallen. Ik vind het bij nader inzien toch wel relevant om te plaatsen. Bij dezen.

Als je een visie op de positie van HR in 2025 wilt ontwikkelen, zul je eerst een visie op de wereld van 2025 moeten ontwikkelen, want HR volgt (als het goed is) de ontwikkelingen in de maatschappij.

Bij het ontwikkelen van een visie op de maatschappij ontkom je er bijna niet aan dat wat je ontwikkelt een combinatie is van wat je verwacht en van wat je hoopt.

Deze notitie is dan ook een combinatie van beiden.

De maatschappij

En als je een visie op de toekomst wilt ontwikkelen, is het verstandig eerst achterom te kijken. Dat achterom kijken begint wat ons betreft in 1974, toen Dr. Feitse Boerwinkel[1] een boek schreef met als titel : ‘Einde of nieuw begin’.

Boerwinkel stelt daarin dat we begin 70-er jaren in de westerse wereld aan het einde staan van 6 tijdperken. Drie daarvan zijn voor deze notitie niet van belang (einde van het het constantijns tijdperk, het renaissancistisch tijdperk en van het tijdperk van de joodse ballingschap. De andere 3 zijn echter wel degelijk van belang. Deze zijn:

  1. 1.      Einde van het agrarisch tijdperk

Hieronder verstaat Boerwinkel het tijdperk waarin het algemeen leefpatroon bepaald werd door traditie en paternaal gezag, door vastheid van normen, een rustig tempo en overzichtelijkheid van verhoudingen, zoals dat voor het platteland gold, maar voor een groot deel ook voor de stadsmensen in die tijd.

  1. 2.      Einde van het tijdperk van de blanke suprematie

De periode, die ook ± 1500 begint, waarin de westerse blanke landen het in de wereld voor het zeggen hebben en de gekleurde volken hun wil opleggen.

  1. 3.      Einde van het tijdperk van de mannensuprematie

Moeilijk te zeggen wanneer dit begonnen is. In ieder geval het tijdperk waarin de man het voor het zeggen heeft en de vrouw op een secundaire plaats is gesteld.

Het einde van het agrarisch tijdperk staat wat ons betreft voor het einde van een periode, waarin alles vanzelfsprekend was. Je behoorde tot een bepaalde gemeenschap (religie/woonplaats/ sociale klasse) en dat was vaak verstikkend, maar wel erg duidelijk. Geert Mak schetst het einde van deze periode zeer treffend in zijn boek ‘Hoe God verdween uit Jorwerd’.

Het einde van het tijdperk van de blanke suprematie is niet alleen zichtbaar in het dagelijks leven (gastarbeiders/immigranten), maar heeft ook duidelijk een grote invloed gehad in het bedrijfsleven, de overheid en uiteraard ook in de rol en de positie van HR sinds de jaren 60 tot nu.

Het einde van het tijdperk van de mannensuprematie is van deze 3 wel het meest duidelijk zichtbaar in onze maatschappij. Het is bijvoorbeeld echt nog maar 34 jaar geleden (1976) dat de wet is aangenomen die gedwongen ontslag bij huwelijk of zwangerschap voor alle vrouwen verbood.

De techniek

We kennen allemaal de verhalen over de uitvinding en algemene toepassing van (onder andere) de stoommachine, de auto, de telefoon en de televisie en weten ook dat het jaren heeft geduurd voordat we van de zwart-wit televisie overgingen naar kleur.

Zeker sinds de algemene invoering en toepassing van computers in de jaren 70, zijn de ontwikkelingen op technisch gebied steeds sneller gegaan. We hebben de ene laptop of I-Pod nog niet aangeschaft of er ligt al weer een nieuwer exemplaar in de schappen.

Stuurden we elkaar 40 jaar geleden alleen nog maar brieven of telegrammen, tegenwoordig gaat alles digitaal, mondiaal en real-time.

Deze ontwikkeling – en met name de versnelling van deze ontwikkelingen – zullen de komende decennia alleen nog maar sneller gaan en daar zullen we dus op moeten anticiperen.

Een aantal voorbeelden/mogelijkheden worden al in praktijk gebracht:

▪         Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten, maar in Azië, met name in de Filipijnen;

▪         Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Een veranderend wereldbeeld en dito machtsverhoudingen

Mede als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen, is de opmars van de nieuwe economieën (China, India en andere Aziatische en islamitische landen) is niet meer te stuiten. Waren we decennia gewend aan twee wereldmachten, namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie, we stevenen de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Manderijn (Chinees) en Hindi onderwezen moeten worden en daarmee moeten we niet al te lang meer wachten.

De economie van het genoeg

Bovengeschetste ontwikkelingen hebben er (mede) voor gezorgd dat we het sinds het einde van de tweede wereldoorlog in materiele zin – zij het met ups en downs – steeds beter hebben gekregen. Alle mensen van de babyboomgeneratie (geboren tussen 1945 en 1955) kunnen stellen dat zij het in materiele zin (veel) beter hebben dan hun ouders en dat hun ouders het beter hadden dan hun grootouders.

Die tijd lijkt voorbij en het is de vraag of dat zo erg is.

De (rest van de) 21e eeuw zal moeten worden benut om de ruimte, die ontstaat a.g.v. economische groei, in te zetten voor de verbetering van de welvaartsverdeling in de wereld en een andere manier van belasting heffen.

We zullen toe moeten werken naar een belastingsysteem, waarbij in plaats van het belasten van arbeid, de aanslag op het milieu wordt belast. Dit betekent dat werknemers meer te besteden krijgen (het verschil tussen bruto en netto wordt groter), maar dat producten duurder worden vanwege een milieubelasting, die daar op geheven wordt. Dit zal producenten ertoe bewegen zuinig met energie en grondstoffen om te gaan, om zodoende een product met een lagere prijs op de markt te kunnen brengen.

Andreas Eschbach heeft dit model gebruikt in zijn boek ‘De erfenis van Fontanelli’ (zie met name pagina 480 – 487). Dit is een non-fictieboek, maar ook meer serieuze schrijvers, ondernemers en wetenschappers wijzen erop dat we die kant op moeten.

In het magazine van Milieudefensie van februari 2008 staat een interview met Eckart Wintzen, waarin hij hier ook voor pleit. De titel van het artikel luidt: “Belast grondstoffen, niet arbeid”.

De nieuwe generatie

De nieuwe generatie is zich zeer goed bewust van hun positie en bedrijven zullen meer en beter dan tot nu toe moeten anticiperen op deze werknemers van morgen en overmorgen. De NVP-sectie Young Professionals heeft begin 2010 een aantal workshops georganiseerd met diverse leeftijdscategorieën, van de babyboomgeneratie tot de generatie Y of Einstein en uitzendbureau De Nieuwe Lichting heeft een onderzoek laten uitvoeren onder haar doelgroep.

Kort samengevat kan van deze generatie gezegd worden:

▪         Eist feedback, is erg eigenwijs, niet erg materialistisch, maar rijdt toch graag in een mooie auto, want dat hoort erbij.

▪         Wil afgerekend worden op resultaat, maar vindt inzet zelf zeer belangrijk

▪         Heeft niet veel geduld, alles moet snel.

▪         Wil een snelle carrière bij een multinational, maar dit bedrijf moet wel duurzaam ondernemen en investeren in ontwikkelingswerk.

Beloning

Mede vanwege de economische crisis en het gegeven dat we steeds ouder worden, is er het afgelopen jaar veel onderzoek gedaan naar en zijn er publicaties verschenen over leeftijdsbewust personeelsbeleid.

In dat kader heeft minister Donner eind 2009 een notitie ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ geschreven. Deze notitie gaat niet alleen in op de behoefte om in een eerdere levensfase over meer inkomen te beschikken, maar gaat ook in op het feit dat oudere werknemers die werkloos worden, lastig aan een andere baan kunnen komen, omdat ze in vergelijking met jongere collega’s te duur zijn.

In deze notitie wordt onder meer vermeld dat, als we het salaris van de gemiddelde Nederlandse werknemer tussen de 25- en 29-jarige leeftijd op 100 stellen, dit bij pensionering op 65-jarige leeftijd gemiddeld op 160 ligt. Dit loonprofiel is aanmerkelijk steiler dan de loonprofielen in de Scandinavische landen. Daar liggen de profielfactoren tussen de 120 (Noorwegen) en 129 (Denemarken).

We zullen er in Nederland naartoe moeten werken om de verschillen tussen startsalarissen en eindsalarissen te verkleinen. Daarmee kan bereikt worden dat werknemers ‘in het spitsuur van het leven’ wat meer te besteden hebben en ouderen gemakkelijker een nieuwe baan vinden als ze ontslagen worden.

Het Nieuwe Werken

Op het gebied van management en HRM hebben zich de laatste decennia verschillende zaken voorgedaan, die na verloop van tijd weer wegebden, omdat het niet goed werd toegepast of omdat gaandeweg bleek dat het toch weer om ‘oude wijn in nieuwe zakken’ ging. In dat kader willen wij noemen: coachend leiderschap, competentiemanagement, zelfsturende teams, de Balanced ScoreCard, werken met SLA’s en zo kunnen we er nog wel een paar opnoemen.

Waar het in essentie om gaat is dat leidinggevenden hun taak serieus nemen, duidelijk maken wat, wanneer en van welke kwaliteit ze prestaties van hun medewerkers verwachten, dit vastleggen, volgen evalueren en afrekenen. Dat is alles, niets meer en niets minder, maar in de praktijk kennelijk erg lastig toe te passen.

Het Nieuwe Werken (HNW) is wat ons betreft geen hype. In het licht van het voorgaande:

▪         einde van diverse tijdperken (Boerwinkel);

▪         hoge welvaart;

▪         uitputting van grondstoffen en energiebronnen;

▪         mondialisering;

▪         communicatiemogelijkheden

Bevolkings- en personeelsopbouw

Vanwege de vergrijzing van de bevolking zal het inwonertal van Nederland vermoedelijk afnemen van ca. 16 miljoen nu naar 10 à 12 miljoen in 2100 en zullen er de komende jaren bijna 900.000 medewerkers het arbeidsproces verlaten als gevolg van het bereiken van de 65-jarige leeftijd. Op dit moment hebben we nog een werkloosheid van ca. 400.000 personen, maar de verwachting is dat dit wellicht al in 2015, maar zeker rond 2020 zal afnemen naar een tekort van enkele honderdduizenden werknemers.

Ten slotte

Mahatma Gandhi heeft veel wijze dingen gezegd, maar deze is voor deze notitie wel erg toepasselijk:

“Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit meer te werken”

 HR-managers van nu en de komende 15 jaar: ga aan de slag en maak het (samen met het lijnmanagement) waar.


[1] Dr. Feitse Boerwinkel (1906) studeerde Nederlands en geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Leiden. In 1932/33 was hij als vormingsleider verbonden aan het  Zuider Volkshuis in Rotterdam. Van 1936 tot 1945 was hij rector van het Stichts Montessori Lyceum in Amersfoort, van 1945 tot 1965 één dan de directeuren van Kerk en Wereld in Driebergen en van 1953 tot 1971 tevens directeur van de sociale academie De Horst in Driebergen, waar hij cultuurgeschiedenis doceerde.