Het kwartje moet vallen – het kwartje zal vallen

Het kwartje moet vallen – Het kwartje zal vallen

 

Inleiding

Bij de voorbereiding op het schrijven van een essay over de toekomst van HR (het inmiddels bekende Sven Kramertje) was onderstaand document de eerste aanzet daartoe. In het definitieve stuk is deze informatie vervallen. Ik vind het bij nader inzien toch wel relevant om te plaatsen. Bij dezen.

Als je een visie op de positie van HR in 2025 wilt ontwikkelen, zul je eerst een visie op de wereld van 2025 moeten ontwikkelen, want HR volgt (als het goed is) de ontwikkelingen in de maatschappij.

Bij het ontwikkelen van een visie op de maatschappij ontkom je er bijna niet aan dat wat je ontwikkelt een combinatie is van wat je verwacht en van wat je hoopt.

Deze notitie is dan ook een combinatie van beiden.

De maatschappij

En als je een visie op de toekomst wilt ontwikkelen, is het verstandig eerst achterom te kijken. Dat achterom kijken begint wat ons betreft in 1974, toen Dr. Feitse Boerwinkel[1] een boek schreef met als titel : ‘Einde of nieuw begin’.

Boerwinkel stelt daarin dat we begin 70-er jaren in de westerse wereld aan het einde staan van 6 tijdperken. Drie daarvan zijn voor deze notitie niet van belang (einde van het het constantijns tijdperk, het renaissancistisch tijdperk en van het tijdperk van de joodse ballingschap. De andere 3 zijn echter wel degelijk van belang. Deze zijn:

  1. 1.      Einde van het agrarisch tijdperk

Hieronder verstaat Boerwinkel het tijdperk waarin het algemeen leefpatroon bepaald werd door traditie en paternaal gezag, door vastheid van normen, een rustig tempo en overzichtelijkheid van verhoudingen, zoals dat voor het platteland gold, maar voor een groot deel ook voor de stadsmensen in die tijd.

  1. 2.      Einde van het tijdperk van de blanke suprematie

De periode, die ook ± 1500 begint, waarin de westerse blanke landen het in de wereld voor het zeggen hebben en de gekleurde volken hun wil opleggen.

  1. 3.      Einde van het tijdperk van de mannensuprematie

Moeilijk te zeggen wanneer dit begonnen is. In ieder geval het tijdperk waarin de man het voor het zeggen heeft en de vrouw op een secundaire plaats is gesteld.

Het einde van het agrarisch tijdperk staat wat ons betreft voor het einde van een periode, waarin alles vanzelfsprekend was. Je behoorde tot een bepaalde gemeenschap (religie/woonplaats/ sociale klasse) en dat was vaak verstikkend, maar wel erg duidelijk. Geert Mak schetst het einde van deze periode zeer treffend in zijn boek ‘Hoe God verdween uit Jorwerd’.

Het einde van het tijdperk van de blanke suprematie is niet alleen zichtbaar in het dagelijks leven (gastarbeiders/immigranten), maar heeft ook duidelijk een grote invloed gehad in het bedrijfsleven, de overheid en uiteraard ook in de rol en de positie van HR sinds de jaren 60 tot nu.

Het einde van het tijdperk van de mannensuprematie is van deze 3 wel het meest duidelijk zichtbaar in onze maatschappij. Het is bijvoorbeeld echt nog maar 34 jaar geleden (1976) dat de wet is aangenomen die gedwongen ontslag bij huwelijk of zwangerschap voor alle vrouwen verbood.

De techniek

We kennen allemaal de verhalen over de uitvinding en algemene toepassing van (onder andere) de stoommachine, de auto, de telefoon en de televisie en weten ook dat het jaren heeft geduurd voordat we van de zwart-wit televisie overgingen naar kleur.

Zeker sinds de algemene invoering en toepassing van computers in de jaren 70, zijn de ontwikkelingen op technisch gebied steeds sneller gegaan. We hebben de ene laptop of I-Pod nog niet aangeschaft of er ligt al weer een nieuwer exemplaar in de schappen.

Stuurden we elkaar 40 jaar geleden alleen nog maar brieven of telegrammen, tegenwoordig gaat alles digitaal, mondiaal en real-time.

Deze ontwikkeling – en met name de versnelling van deze ontwikkelingen – zullen de komende decennia alleen nog maar sneller gaan en daar zullen we dus op moeten anticiperen.

Een aantal voorbeelden/mogelijkheden worden al in praktijk gebracht:

▪         Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten, maar in Azië, met name in de Filipijnen;

▪         Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Een veranderend wereldbeeld en dito machtsverhoudingen

Mede als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen, is de opmars van de nieuwe economieën (China, India en andere Aziatische en islamitische landen) is niet meer te stuiten. Waren we decennia gewend aan twee wereldmachten, namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie, we stevenen de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Manderijn (Chinees) en Hindi onderwezen moeten worden en daarmee moeten we niet al te lang meer wachten.

De economie van het genoeg

Bovengeschetste ontwikkelingen hebben er (mede) voor gezorgd dat we het sinds het einde van de tweede wereldoorlog in materiele zin – zij het met ups en downs – steeds beter hebben gekregen. Alle mensen van de babyboomgeneratie (geboren tussen 1945 en 1955) kunnen stellen dat zij het in materiele zin (veel) beter hebben dan hun ouders en dat hun ouders het beter hadden dan hun grootouders.

Die tijd lijkt voorbij en het is de vraag of dat zo erg is.

De (rest van de) 21e eeuw zal moeten worden benut om de ruimte, die ontstaat a.g.v. economische groei, in te zetten voor de verbetering van de welvaartsverdeling in de wereld en een andere manier van belasting heffen.

We zullen toe moeten werken naar een belastingsysteem, waarbij in plaats van het belasten van arbeid, de aanslag op het milieu wordt belast. Dit betekent dat werknemers meer te besteden krijgen (het verschil tussen bruto en netto wordt groter), maar dat producten duurder worden vanwege een milieubelasting, die daar op geheven wordt. Dit zal producenten ertoe bewegen zuinig met energie en grondstoffen om te gaan, om zodoende een product met een lagere prijs op de markt te kunnen brengen.

Andreas Eschbach heeft dit model gebruikt in zijn boek ‘De erfenis van Fontanelli’ (zie met name pagina 480 – 487). Dit is een non-fictieboek, maar ook meer serieuze schrijvers, ondernemers en wetenschappers wijzen erop dat we die kant op moeten.

In het magazine van Milieudefensie van februari 2008 staat een interview met Eckart Wintzen, waarin hij hier ook voor pleit. De titel van het artikel luidt: “Belast grondstoffen, niet arbeid”.

De nieuwe generatie

De nieuwe generatie is zich zeer goed bewust van hun positie en bedrijven zullen meer en beter dan tot nu toe moeten anticiperen op deze werknemers van morgen en overmorgen. De NVP-sectie Young Professionals heeft begin 2010 een aantal workshops georganiseerd met diverse leeftijdscategorieën, van de babyboomgeneratie tot de generatie Y of Einstein en uitzendbureau De Nieuwe Lichting heeft een onderzoek laten uitvoeren onder haar doelgroep.

Kort samengevat kan van deze generatie gezegd worden:

▪         Eist feedback, is erg eigenwijs, niet erg materialistisch, maar rijdt toch graag in een mooie auto, want dat hoort erbij.

▪         Wil afgerekend worden op resultaat, maar vindt inzet zelf zeer belangrijk

▪         Heeft niet veel geduld, alles moet snel.

▪         Wil een snelle carrière bij een multinational, maar dit bedrijf moet wel duurzaam ondernemen en investeren in ontwikkelingswerk.

Beloning

Mede vanwege de economische crisis en het gegeven dat we steeds ouder worden, is er het afgelopen jaar veel onderzoek gedaan naar en zijn er publicaties verschenen over leeftijdsbewust personeelsbeleid.

In dat kader heeft minister Donner eind 2009 een notitie ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ geschreven. Deze notitie gaat niet alleen in op de behoefte om in een eerdere levensfase over meer inkomen te beschikken, maar gaat ook in op het feit dat oudere werknemers die werkloos worden, lastig aan een andere baan kunnen komen, omdat ze in vergelijking met jongere collega’s te duur zijn.

In deze notitie wordt onder meer vermeld dat, als we het salaris van de gemiddelde Nederlandse werknemer tussen de 25- en 29-jarige leeftijd op 100 stellen, dit bij pensionering op 65-jarige leeftijd gemiddeld op 160 ligt. Dit loonprofiel is aanmerkelijk steiler dan de loonprofielen in de Scandinavische landen. Daar liggen de profielfactoren tussen de 120 (Noorwegen) en 129 (Denemarken).

We zullen er in Nederland naartoe moeten werken om de verschillen tussen startsalarissen en eindsalarissen te verkleinen. Daarmee kan bereikt worden dat werknemers ‘in het spitsuur van het leven’ wat meer te besteden hebben en ouderen gemakkelijker een nieuwe baan vinden als ze ontslagen worden.

Het Nieuwe Werken

Op het gebied van management en HRM hebben zich de laatste decennia verschillende zaken voorgedaan, die na verloop van tijd weer wegebden, omdat het niet goed werd toegepast of omdat gaandeweg bleek dat het toch weer om ‘oude wijn in nieuwe zakken’ ging. In dat kader willen wij noemen: coachend leiderschap, competentiemanagement, zelfsturende teams, de Balanced ScoreCard, werken met SLA’s en zo kunnen we er nog wel een paar opnoemen.

Waar het in essentie om gaat is dat leidinggevenden hun taak serieus nemen, duidelijk maken wat, wanneer en van welke kwaliteit ze prestaties van hun medewerkers verwachten, dit vastleggen, volgen evalueren en afrekenen. Dat is alles, niets meer en niets minder, maar in de praktijk kennelijk erg lastig toe te passen.

Het Nieuwe Werken (HNW) is wat ons betreft geen hype. In het licht van het voorgaande:

▪         einde van diverse tijdperken (Boerwinkel);

▪         hoge welvaart;

▪         uitputting van grondstoffen en energiebronnen;

▪         mondialisering;

▪         communicatiemogelijkheden

Bevolkings- en personeelsopbouw

Vanwege de vergrijzing van de bevolking zal het inwonertal van Nederland vermoedelijk afnemen van ca. 16 miljoen nu naar 10 à 12 miljoen in 2100 en zullen er de komende jaren bijna 900.000 medewerkers het arbeidsproces verlaten als gevolg van het bereiken van de 65-jarige leeftijd. Op dit moment hebben we nog een werkloosheid van ca. 400.000 personen, maar de verwachting is dat dit wellicht al in 2015, maar zeker rond 2020 zal afnemen naar een tekort van enkele honderdduizenden werknemers.

Ten slotte

Mahatma Gandhi heeft veel wijze dingen gezegd, maar deze is voor deze notitie wel erg toepasselijk:

“Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit meer te werken”

 HR-managers van nu en de komende 15 jaar: ga aan de slag en maak het (samen met het lijnmanagement) waar.


[1] Dr. Feitse Boerwinkel (1906) studeerde Nederlands en geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Leiden. In 1932/33 was hij als vormingsleider verbonden aan het  Zuider Volkshuis in Rotterdam. Van 1936 tot 1945 was hij rector van het Stichts Montessori Lyceum in Amersfoort, van 1945 tot 1965 één dan de directeuren van Kerk en Wereld in Driebergen en van 1953 tot 1971 tevens directeur van de sociale academie De Horst in Driebergen, waar hij cultuurgeschiedenis doceerde.

Onze nieuwe brochure over Het Nieuwe Werken

HET NIEUWE WERKEN

ofwel

Ik wil wel voor je werken, maar niet bij je werken

Onder dit motto wil Jan de Bes van RheBes Management Support uit Rheden graag met u in gesprek over ‘Het Nieuwe Werken’.

RheBes Management Support B.V.

RheBes Management Support B.V. is een interim-management- en consultancybureau op het gebied van innovatief P&O-beleid met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Kernwoorden in het werk zijn voor ons:

▪          deskundigheid

▪          enthousiasme

▪          gedrevenheid

▪          gevoel voor verhoudingen

▪          afspraak-is-afspraak

Wij werken niet branchegebonden, maar vinden onze weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Het Nieuwe Werken

Over Het Nieuwe Werken (HNW) wordt de laatste jaren veel geschreven en een aantal bedrijven zijn hier al behoorlijk ver mee (Microsoft, Rabobank, IBM en Interpolis om er maar een paar te noemen), maar de meeste bedrijven zijn er nog niet actief mee bezig en/of weten niet goed hoe ze het aan moeten pakken.

Bij Het Nieuwe Werken wordt vaak primair gedacht aan besparingen op werkplekken en het vermijden van files en dat hoort er zeker bij. Maar er is meer en dat is wat ons betreft ingrijpender en in ieder geval minder gemakkelijk op te lossen.

Wat ons betreft staat vast dat de komende jaren een aantal zaken zeker zullen veranderen en dat bedrijven en instellingen – ongeacht hun grootte – daarmee rekening zullen moeten houden.

Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?
  3. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  4. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  5. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  6. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  7. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardigheden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functies, functiewaardering, loopbaanpaden, talent-management, competentiemanagement, leeftijdsbewust beleid en natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter, dat het management zich bewust moet zijn dat aan leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen worden gesteld.

Het vertrek van de babyboomgeneratie

Min of meer losstaand van de vorige punten, maar niet minder belangrijk is dat we de komende jaren te maken krijgen met de uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950; de zogenaamde babyboomgeneratie. Hoe gaat u dat opvangen?

Momenteel hebben we nog te maken met een overspannen arbeidsmarkt, maar de verwachting is dat dit binnen 3 tot 7 jaar (afhankelijk van de branche) om zal slaan naar een grote krapte op de arbeidsmarkt.

Zeker bedrijven die voor een (groot) deel afhankelijk zijn van HBO- en/of WO-opgeleiden zullen moeten anticiperen op de (nieuwe) kennis van deze generatie en de eisen, die zij aan hun toekomstige werkgevers stellen.

Nieuwe kennis

Eerst een paar cijfers. In 2008 is onderzoek gedaan onder jongeren van 21 jaar. Zij beschikken gemiddeld over de volgende ervaring /           competenties:

▪         5.000 uur videogaming;

▪         250.000 e-mails, chat- en sms-berichten;

▪         10.000 mobiele telefoonuren;

▪         3.500 uren online.

Daarnaast kenmerken deze jongeren zich door multitasking, razendsnel delen van informatie, snel afgeleid zijn, geprikkeld willen worden, beleven en bewegen in een veelheid aan communicatie en het ontwikkelen van een eigen taal. Daarnaast zijn ze op zoek naar zelfontplooiing en spiritualiteit.

Generatie Y (geboren vanaf 1980) besteedt hier vele uren aan en went er op deze manier aan om zo met elkaar samen te werken om       gezamenlijke doelen te bereiken.

Deze manier van werken wordt nu al toegepast bij (onder andere) ICT-ontwikkeling, maar kan op veel meer terreinen ontwikkeld worden. Werkgevers moeten zich hiervan bewust zijn en op basis van de missie en (langetermijn)visie van de organisatie concepten (laten)          ontwikkelen om deze doelen te realiseren.

Nieuwe eisen

De Nieuwe Lichting, een uitzendbureau voor studenten in Den Haag heeft onderzoek gedaan naar de wensen van hun doelgroep voor een toekomstige werkomgeving. Dit heeft geresulteerd in het volgende wensenlijstje:

  • Eist feedback;
  • Is erg eigenwijs;
  • Is niet materialistisch, maar rijdt toch graag in een mooie auto, want dat hoort erbij;
  • Wil afgerekend worden op resultaat, maar vindt inzet zelf zeer belangrijk;
  • Rechtvaardigt tegenvallende prestaties met: “Maar ik heb toch mijn best gedaan”
  • Heeft niet veel geduld, alles moet snel;
  • Wil een snelle carrière bij een multinational, maar dit bedrijf moet wel duurzaam ondernemen en investeren in ontwikkelingswerk.

Wij willen niet beweren dat organisaties aan al deze wensen tegemoet moeten komen. Hier in het geheel geen aandacht aan besteden in een tijd dat medewerkers bepalen waar ze gaan werken en niet de werkgevers, is ook niet verstandig.

Ons aanbod

Wij zij al ruim een jaar bezig met het nadenken over deze ontwikkelingen en over hoe wij bedrijven en instellingen kunnen helpen hoe om te gaan met de – wat ons betreft zeer ingrijpende en onafwendbare – veranderingen op de arbeidsmarkt.

Wij bieden aan om geheel vrijblijvend een keer bij u langs te komen om eens te bezien of en zo ja op welke wijze u wij behulpzaam kunnen zijn bij uw personeelsbeleid inzake bovengenoemde onderwerpen.

Neem voor het maken van een afspraak contact op met:

RheBes Management Support B.V.

Groenestraat 11/b

6991 GA  Rheden

Tel: 026-495 20 85

Mobiel: 0653 723 589

Mail: info@rhebes.nl