Sociaal ondernemen….. of niet

Sociaal ondernemen …. of niet

Met deze titel schreven Frank Goossens en Rick van den Bosch , Adviseurs Arbeidszaken bij Flynth Adviseurs en Accountants een artikel in hun Nieuwsbrief van voorjaar-zomer 2013, dat ik medio april ontving.

Het artikel begint zo:

“De arbeidsmarkt vergrijst, automatisering maakt processen efficiënter, het aantal jongeren dat is  opgeleid voor het echte vakwerk daalt, weknemers worden mondiger, willen meer verantwoordelijkheid en moeten multifunctioneel inzetbaar zijn.

Om in dit speelveld van ontwikkelingen personeel meer eigen verantwoordelijkheid en vrijheid te geven, moet de werkgever wel op de hoogte zijn van de kwaliteiten én de beperkingen van de medewerker.”

Het volledige artikel is te lezen op pagina 21 van http://online.sitefabriek.com/flynth/magazine_3/#/20/

Ik wil met deze blog dit artikel een ruimere bekendheid geven, omdat het op mijn vakgebied functie- en formatiemanagement de ‘spijker op de kop slaat’.

Veel leesplezier.

Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

 Een kentering in 2008

Ik houd mij al ruim 20 jaar als zelfstandig gevestigd interimmanager bezig met het ontwerp, implementatie en onderhoud van functiehuizen bij de meest uiteenlopende organisaties en ik constateer een andere benadering in de periode tot de financiële crisis in 2008 en daarna.

Tot 2008

Tot 2008 was er bij de meeste bedrijven/instellingen voldoende geld om het functiehuis actueel te houden. Vaak was er een aanleiding om mij of een van mijn collega’s in te huren en werd het functiehuis ‘uitgekamd en opgeschoond’ en het versiebeheer geactualiseerd.

Vanaf 2008

In de loop van 2008 en zeker in 2009 en daarna moest er vrijwel overal bezuinigd worden en was er geen geld meer voor de inhuur van externen. Het gevolg daarvan is – althans, dat is wat ik waarneem – dat het onderhoud in het gunstigste geval er door eigen medewerkers ‘bij wordt gedaan’ en in veel gevallen gebeurt er helemaal niets. Er ontstaat dan een enorme ‘vervuiling’ waarbij ik in de praktijk voorbeelden ben tegengekomen dat er op een bestand van 200 medewerkers 130 functiebeschrijvingen zijn. Bij nader onderzoek blijken er tientallen functies niet meer in gebruik te zijn en is een aantal functies volstrekt niet meer actueel.

In de loop van vorig jaar trok de vraag weer wat aan en dat kwam omdat de ‘nood’ in diverse bedrijven en instellingen zo hoog was opgelopen, dat men wel externe hulp moest inroepen.

Dit wordt ook min of meer bevestigd door een artikel van Sjak Jansen in Binnenlands Bestuur van 31 maart jl. met de  pakkende koptekst: “Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen”. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Decentralisatie rijkstaken naar gemeenten

Voor de gemeenten wordt het achterstallig onderhoud de komende maanden een extra bron van zorg, omdat vanwege de decentralisatie van de rijkstaken (de zogenaamde 3D-operatie) een flinke reorganisatie doorgevoerd moet worden in de sociale dienst en andere functies en afdelingen, die door de decentralisatie worden ‘getroffen’. Zie mijn blog over dit onderwerp op https://rhebes.wordpress.com/2013/04/10/de-3-d-operatie-de-effecten-daarvan-voor-het-po-beleid/.

Mijn aanbod

Ik ben bereid om tegen een sterk concurrerend tarief orde op zaken te stellen en het functiehuis op orde te maken en te houden. Organisatie-aanpassingen, die ik ‘onderweg tegenkomen’ neem ik voor hetzelfde tarief mee. Bij gemeentes zal dat ongetwijfeld de 3D-operatie zijn, maar dat kan ook volstrekt iets anders zijn.

Ik stel wel als voorwaarde dat wij een langlopend contract van minimaal een jaar kunnen afsluiten voor een vooraf overeengekomen gemiddeld aantal uren per week.

Op locatie

De ervaring leert dat deze aanpak alleen werkt als ik mijn werkzaamheden op locatie van de opdrachtgever uit kan voeren. Aan de ene kant kost dat reistijd en dus reiskosten, maar het werk wordt veel sneller uitgevoerd als tussentijds overleg met de opdrachtgever min of meer spontaan en doorlopend kan plaatsvinden. Doordat ik elke week of elke 14 dagen op vaste dagdelen bij de opdrachtgever aanwezig ben, weet men mij snel te vinden en houden we de lijnen kort.

Graag kom ik een keer vrijblijvend bij u langs om de mogelijkheden te bespreken.

Bel 0653 723 589 voor het maken van een afspraak of mail naar jandebes@rhebes.nl.

Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen

In Binnenlands Bestuur schreef Sjak Jansen op 31 maart een artikel met bovengenoemde koptekst. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Ik houd mij al jaren met deze problematiek bezig en kan mij bijzonder goed vinden in de strekking van genoemd artikel.

 Het onderhoud van een functiehuis zou een doorlopend punt van aandacht moeten zijn. Omdat deze aandacht vaak ontbreekt, loopt het aantal functies steeds op en ontbreekt het overzicht. Ook versiebeheer wordt zelden goed georganiseerd. Daarnaast zitten bij veel gemeenten een behoorlijk aantal functies in het functiehuis, die niet meer ‘bemenst’ zijn.
De laatste jaren gaan steeds meer organisaties (mede daarom) over naar generieke functieprofielen. Deze worden op een hoger abstractieniveau beschreven, waardoor een substantiële reductie van het aantal functiebeschrijvingen gerealiseerd kan worden.

 In de afgelopen jaren ben ik in diverse rollen betrokken geweest bij dergelijke projecten, waarbij de volgende reducties hebben plaatsgevonden:

–          van 4.700 functiebeschrijvingen naar 91 generieke profielen (ca. 20.000 medewerkers)

–          van 1.150 functiebeschrijvingen naar 51 generieke profielen (ca. 1.900 medewerkers)

–          van 106 functiebeschrijvingen naar 23 generieke profielen (ca. 230 medewerkers)

Het is duidelijk dat de reductie het grootst is bij grote organisaties, maar ook bij middelgrote organisaties is de overstap naar generieke functieprofielen te overwegen.

Na de implementatie van een generiek functiehuis hoeft er geen onderhoud meer gepleegd te worden en kunnen nieuwe of gewijzigde functies zonder meer in het bestaande functiehuis worden ingepast.
Voor het ontwerpen van een generiek functiehuis dient gebruik gemaakt te worden van een waarderingssysteem. Als het functiehuis eenmaal is vastgesteld, wordt afstand genomen van het waarderingssysteem.

 Alleen maar voordelen?
Heeft de invoering van een generiek functiehuis dan alleen maar voordelen? Ja, eigenlijk wel. Er zal echter wel speciale aandacht besteed moeten worden aan de gesprekscyclus, zoals afsprakengesprekken, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelings- en/of popgesprekken. Wat concreet van een medewerker wordt verwacht, kan niet meer een-op-een worden afgeleid van het functieprofiel. Er zullen daarover jaarlijks concrete afspraken gemaakt moeten worden.

De 3-D-operatie, de effecten daarvan voor het P&O-beleid

Over de decentralisatie van de drie rijkstaken is al veel geschreven en vergaderd in de diverse gemeentes.

Aan de ene kant vormen de decentralisatie van de Awbz en de decentralisatie van de jeugdzorg een grote uitdaging voor gemeenten. Er komen  nieuwe taken bij, maar de bezuinigingen zijn fors. Meer doen met minder geld.

Maar zijn ook kansen. Voor het eerst krijgen de gemeentes zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. De decentralisaties maken het gemeenten mogelijk om dwarsverbanden te leggen tussen de Wmo/Awbz, de jeugdzorg en het domein van werk en inkomen. Dat betekent: inzetten op preventie, ondersteuning bundelen en dit efficiënter aanbieden.

Grote veranderingen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten

In het licht van deze ontwikkelingen heeft het kabinet besloten om de verschillende taken en verantwoordelijkheden in het maatschappelijke domein te decentraliseren naar de lokale overheid. Die staat dicht bij mensen en kent hun vraagstukken en mogelijkheden daardoor beter. Zij moet in staat zijn om met een integrale benadering het benodigde samenspel tot maatwerk rond huishoudens en hun omgeving te organiseren. Het is aan de lokale overheid om een transparante toegang tot zorg en inkomensvoorzieningen te organiseren en realiseren voor die gevallen waarin mensen daarin niet zelf kunnen voorzien.

Organisatieverandering

De ontwikkelingen in het maatschappelijke domein, met als stevige impuls de drie decentralisaties, vragen om een andere organisatie van de lokale overheid: een overheid die verantwoordelijkheid deelt met burgers en partners, die professionals meer ruimte, bevoegdheden en verantwoordelijkheid geeft en streeft naar meer maatwerk, een integralebenadering en (boven)lokale organisatie. Dat vergt op sommige punten bijvoorbeeld om minder regel- en processturing en meer resultaatsturing.

De gevolgen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten zijn groot, maar in de nota’s en discussies hierover wordt tot nu toe nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen voor het personeel en het functiehuis. RheBes Management Support B.V. (nader te noemen RheBes) wil daar met deze notitie aandacht voor vragen en een aanzet geven tot gedachtenvorming hierover.

Een andere manier van werken

De gevolgen van het bovenstaande voor de inrichting van de   organisatie is afhankelijk van het type functiehuis. Voor gemeenten die werken met een generiek functiehuis zullen de gevolgen beperkter zijn dan voor gemeentes die een min of meer traditioneel functiehuis hebben. De gevolgen van de “3-D-operatie” voor organisatie-inrichting en functies hebben namelijk niet alleen gevolgen voor de functiebeschrijvingen (van regel- en processturing naar resultaatsturing), maar ook voor de competenties van de medewerkers. Zij moeten niet alleen gaan werken in een andere structuur, maar ook in een andere cultuur. Ook het werken in een resultaatgestuurde omgeving stelt andere eisen aan de medewerkers. Het merendeel van de medewerkers in de sociale diensten is nu nog gewend om ‘afgerekend’ te worden op hun inspanningen, terwijl zij in de nieuwe structuur zullen moeten worden beoordeeldop de bereikte resultaten, waarbij de wijze waarop deze resultaten gerealiseerd worden minder van belang zijn.

Een andere manier van leidinggeven

Leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun inspanningen (wat ze doen) stelt andere eisen aan het management dan het leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun resultaten (wat ze bereikt hebben).Er zal dus niet alleen kritisch gekeken moeten worden naar taken, resultaatgebieden en competenties van de medewerkers, maar zeker ook naar die van de leidinggevenden.

Wat kan RheBes voor u betekenen

Wij hebben in de loop der jaren een schat aan ervaring opgedaan met de begeleiding en implementatie van dergelijke veranderingsprocessen. Niet alleen bij gemeentes, maar ook bij woningcorporaties, not-for-profit instellingen en het bedrijfsleven. Wij zijn gaarne bereid om over een en ander met u van gedachten te wisselen.

Bel naar Jan de Bes (0653 723 589) voor het maken van een afspraak of stuur een mail naar jandebes@rhebes.nl.

Bezwaar en beroep

Deelname aan bezwaar- en beroepsprocedures

 

Jan de Bes heeft een uitgebreide ervaring met deelname aan bezwaren- en beroepsprocedures

De eerste ervaring dateert reeds uit 1975 (zie hieronder).

In de periode 1979 – 1988 heeft hij als Beleidsmedewerker van de AbvaKabo honderden keren opgetreden als raadsman van leden in diverse bezwaar- en beroepsprocedures.

Onderstaand een chronologisch overzicht van deze werkzaamheden.

Jan is inzetbaar als voorzitter, lid of secretaris in bezwaar- en beroepscommissies op het gebied van arbeidsvoorwaarden en/of beloning en/of functiewaardering.

1975-1976

Afvalverwerking Rijnmond (AVR)

Namens de Medezeggenschapscommissie lid van de functiewaarderingscommissie.

1980-1981 en 2009

Gemeente Rotterdam

1980 – 1981: Formeel namens de AbvaKabo (maar feitelijk namens de gezamenlijke vakorganisaties) lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC).

2009: Lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC) namens de werkgever.

1983 – 2007

Werkvoorzieningschap Delta te Zutphen

(Plv.) Lid van de Bezwarencommissie.

1985-1992

Raad van Beroep te Arnhem

Plv. lid van de Raad van Beroep te Arnhem.

1993-1994

Eefdese tehuizen

Lid van de arbitragecommissie Personeelsbeoordeling.

1993-1995

Bejaardenoorden

Voorzitter van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Bejaar­denoorden.

1993-1995

Geestelijke gezondheidszorg

Lid van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg (AGGZ).

2007 – heden

Amant – Beweging 3.0

Lid namens de werkgever van de Adviescommissie Sociale Begeleiding (thuiszorginstelling in Amersfoort).

2009

Gemeente Eindhoven

1. Voorzitter indelingscommissie functiewaardering

2. Gemachtigde namens de werkgever t.b.v. de bezwarencommissie functiewaardering.

 2010 – heden

Gemeente Schiedam

Lid van de functiewaarderingscommissie.

 2012

ATAL-mdc Amsterdam

Voorzitter van de Interne BezwarenCommissie (IBC) Functiewaardering.

Uitbesteden van het onderhoud van het functiehuis

Het is zeer gebruikelijk (en meestal ook wenselijk) dat functiewaarderingsprojecten (in ieder geval gedeeltelijk) worden uitbesteed aan externe bureaus of consultants.

De redenen daarvoor zijn doorgaans:

▪         Er is onvoldoende interne expertise en/of menskracht beschikbaar;

▪         Er is behoefte aan externe legitimering;

▪         Functiewaardering roept regelmatig weerstand op en dan is ‘de verkondiging van de boodschap’ door een externe te prefereren boven een interne medewerker.

Als het functiewaarderingstraject is afgerond wordt afscheid genomen van de externe partij en gaat men over tot de orde van de dag. Het onderhoud va het functiehuis wordt bij grote organisaties (> 1.500 medewerkers) vaak belegd bij een interne functiewaarderingsdeskundige.

De meeste organisaties hebben echter onvoldoende werk voor een dergelijke specialist en in die gevallen wordt het werk doorgaans belegd als een neventaak bij één van de personeelsfunctionarissen. Doordat de affiniteit doorgaans ligt bij andere meer spannende zaken als managementadvisering en coaching, wordt er te weinig tijd en prioriteit aan het functiehuis besteed, waardoor vaak al weer heel snel achterstand en achterstallig onderhoud ontstaat.

Organisaties zouden moeten overwegen om het onderhoud van het functiehuis ook uit te besteden en niet alleen de (grote) tijdelijke projecten.

De voordelen hiervan zijn:

  1. Er hoeft intern geen formatie meer gereserveerd te worden voor functiewaardering en functiebeschrijving. Het benoemen van een contactpersoon voor de externe partij is voldoende.
  2. Een externe partij heeft veel meer ervaring, waardoor de kwaliteit van het geleverde werk hoger kan/zal zijn.
  3. Er is altijd externe legitimering.
  4. Externe partijen worden niet gehinderd/beïnvloed door de persoonlijke invulling van de functionaris, wiens functie beschreven of gewaardeerd moet worden.
  5. Het werk is sneller klaar, want de interne functionaris hoeft het niet tussen allerlei andere werkzaamheden door te doen.
  6. Een eenduidiger en objectie­vere toepassing van het systeem is gewaarborgd, omdat de externe partij veel meer ervaring heeft, het systeem doorgaans ook bij andere opdrachtgevers toepast en kan vergelijken met vergelijkbare functies bij vergelijkbare organisaties.

Wij verrichten deze werkzaamheden reeds voor een aantal bedrijven.

Management. Het moet echt beter en snel

Leidinggeven
Leidinggeven, een team geïnspireerd aansturen en motiveren is naar mijn mening het lastigste dat er is. Sommigen hebben daarvoor een aangeboren talent, anderen hebben het zichzelf eigen gemaakt en brengen dat succesvol in de praktijk, maar vaak zie ik toch om mij heen (in ruim 17 jaar ervaring als interimmanager), dat men er niet veel van terecht brengt of het gewoon niet doet.
..
De gesprekscyclus

In de meeste bedrijven bestaat een systeem van afsprakengesprekken, voortgangsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Drie formele gesprekken met een medewerker in een periode van 12 maanden is toch wel het minste dat er van een leidinggevende verwacht mag worden, maar zelfs dat komt er vaak niet van. In die situaties laat het (hogere) management niet alleen steken vallen, maar schiet ook de afdeling P&O ernstig tekort.
Laatst werkte ik bij een grote overheidsorganisatie, waarbij ik regelmatig geconfronteerd werd met medewerkers, die vrijwel nooit met hun leidinggevende spraken over de inhoud, de voortgang en de kwaliteit van het werk. Onvoorstelbaar.
..
Generieke functies

De afgelopen jaren heb ik bij diverse organisaties een bijdrage geleverd aan de invoering van een generiek functiehuis. Een generiek functiehuis heeft t.o.v. organiek functiehuis een aantal voordelen (substantieel minder functies, geen functiewaarderingssysteem meer en nauwelijks onderhoud), maar ook een nadeel: namelijk de gesprekscyclus moet op orde zijn.
..
Veranderende arbeidsmarkt

Een nieuwe generatie werknemers bestormt de arbeidsmarkt. Uitzendbureau Studentalent noemen hen De nieuwe Lichting (zie http://www.denieuwelichting.nl).
De nieuwe Lichting communiceert anders en vraagt een andere manier van werving en aansturing. De nieuwe Lichting brengt vaardigheden en kwaliteiten mee die in deze snelle tijd noodzakelijk zijn om te blijven innoveren. En met de vergrijzing in het achterhoofd is De nieuwe Lichting komende jaren dubbel zo hard nodig. Ik vraag mij af of bedrijven en instellingen zich wel realiseren dat zij hieraan snel aandacht moeten besteden, anders missen ze de boot. Een passend credo bij De nieuwe lichting is namelijk “Amuse me or loose me!”
Instrumenten
Er zijn momenteel een aantal interessante instrumenten en diensten op de markt, die bedrijven zeer succesvol kunnen ondersteunen bij:
▪ Het goed op orde brengen van de gesprekscyclus;
▪ Werken met passie
▪ Leidinggeven en werken vanuit intuïtie
▪ De effectiviteit van uw P&O-afdeling
▪ Kostenbewust werken / kostenbewuste werkprocessen
▪ Invoering van generieke functiehuizen
..
Graag kom ik in contact met lezers, die hier meer van willen weten. Bel me op 0653 723 589.

HRM-beleid in de 21e eeuw

HRM-beleid in de 21e eeuw (aangepaste versie)

 

Er zijn de laatste maanden erg veel publicaties verschenen over HRM-beleid in relatie tot een aantal zaken:

▪         Vanwege werken2.0 (zie bijvoorbeeld www.ambtenaar20.nl) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output in plaats van op hun throughput, Van2005 tot 2008 heb ik voor een aantal business units van Bouwfonds de functiebeschrijvingen hierop aangepast, maar dat is wat mij betreft nog maar het begin. Van 2.0 hadden we toen nog nooit gehoord.

▪         Vanwege de uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950,

▪         Vanwege het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning,

maar ik heb nog maar weinig bedrijven gezien, dat daar nu actueel op inspelen en hun beleid daarop aanpassen.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust P&O-beleid en dan natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt. In Personeelbeleid van mei stond een aardig artikel over dit onderwerp, dat ik hieronder integraal opneem.

Over de nieuwe vormen van beloning ben ik in gesprek met:

Jos Jansen, werkzaam als econoom bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, en schrijver van de nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’, die minister Donner in december 20009 naar de Tweede Kamer heeft gezonden. De nota gaat over het feit dat 50-plussers in verhouding tot jongeren te veel verdienen, waardoor zij – als ze werkloos worden –  moeilijker aan een baan kunnen komen. In de meeste ons omringende landen is dat verschil veel kleiner.  Een ander punt dat Donner aansnijdt is dat medewerkers in het ‘spitsuur van het leven’ graag meer zouden willen verdienen ten koste van dat hogere salaris later.

In samenwerking met IMS de gruijter meijerink & partners te Rotterdam heb ik (zeer grofmazig) een tweetal ideeën uitgewerkt hoe deze problematiek aangepakt zou kunnen worden en we hebben daarover van gedachten gewisseld met Jos Jansen en een aantal collega’s, die geïnteresseerd zijn in het onderwerp.

De nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ is op internet te vinden op het volgende adres: http://docs.minszw.nl/pdf/35/2009/35_2009_3_13675.pdf.

Studentalent. Zij hebben onderzoek gedaan, workshops georganiseerd en een boekje geschreven over de wensen van de nieuwe generatie m.b.t. de arbeidsmarkt, belonen, ontplooiing etc. Studentalent noemt hen De Nieuwe Lichting. Onderstaand een gedeelte uit hun onderzoek:

De Nieuwe Lichting heeft een aantal eigenschappen die hen volgens Studentalent onderscheidt van andere generaties:

▪         Een eigen levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen;

▪         Is gewend aan verschillende culturele invloeden, snel schakelen, multi-tasken en bewegen in een wereld vol mogelijkheden;

▪         Is beter in het verzamelen van kennis en informatie en is anders in het verwerken ervan;

▪         Is geïnteresseerd in uitdagende projecten en functies, maar ook snel weg als het minder boeiend wordt;

▪         Wordt ervaren als grillig en lastig te binden en is dus voor het bedrijfsleven een uitdaging.

De vraag is dus hoe bestaande organisaties met hen om moeten gaan. Het is een feit is dat deze groep de komende jaren instroomt op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen opnieuw moeten vechten om hoogopgeleide starters te werven en te binden. Zeker als daarbij betrokken wordt dat de komende jaren ca. 1 miljoen arbeidskrachten uitstromen (de na-oorlogse babyboomgeneratie, geboren tussen 1945 en 1955).

Studentalent gelooft in het Darwinnprincipe: ‘survival of the fittest’. Vitale en energieke organisaties maken gebruik van de natuurrlijke vernieuwingsdrang van jonge mensen. Ze waarderen en steunen deze. De impulsen die dit oplevert geeft een organisatie overlevingskansen. En ook: voorsprong op concurrenten die dit niet doen.

Het devies van Studentalent: omarm De nieuwe lichting! Leer met hen te werken en communiceren om jezelf te verbeteren. Zeker in het licht van de vergrijzing is de organisatie die dit het beste doet de ‘fittest’.

De boodschap van Studentalent is: koester De nieuwe lichting en geef ze ruimte. Jongeren zijn noodzakelijk om organisatieculturen een vitale impuls te geven. De zittende generatie X heeft veel moeite moeten doen om invloed te krijgen, dat patroon kan zich makkelijk herhalen. Zij moesten zich toen aanpassen en vinden dat de jongeren van nu dat ook moeten doen. Een dubbel negatief effect. Jonge mensen leren zich aanpassen in plaats van te vernieuwen, maar vernieuwing is juist nodig om te overleven.

Tegelijkertijd heeft de nieuwe generatie de vakkennis van senior medewerkers nodig om innovaties te realiseren. De verbinding tussen beide groepen vormt de optimale motor voor vernieuwing en innovatie, en ook voor het voortbestaan van organisaties. Zie ook hun website www.denieuwelichting.nl.

Sectie Young Professionals van de NVP, die een aantal bijeenkomsten heeft georganiseerd rond het thema generatiemanagement. Binnenkort wordt een afrondend symposium georganiseerd, waarin de vertaalslag naar de praktijk wordt gemaakt vanuit de reeks van 4 bijeenkomsten waarbij steeds vanuit het perspectief van de generatie Y naar andere generaties is gekeken. Alle generaties die nu actief zijn op de arbeidsmarkt zijn aan bod gekomen; van Y tot de Pragmaten, tot X en Protest.

Op woensdag 16 juni aanstaande worden alle resultaten gebundeld en gekoppeld aan het effectief inzetten van de overeenkomsten en verschillen tussen generaties op de werkvloer. Door middel van het vertonen van de filmpjes die zijn gemaakt tijdens de bijeenkomsten, kan er worden gereflecteerd op de generatiespecifieke ervaringen. Hierdoor wordt het mogelijk om door een andere bril naar verschillende generaties te kijken en daadwerkelijk met elkaar in dialoog te gaan over een ultieme samenwerking die waarde toevoegt voor organisatie en individu.

Pieter Klein, die een nieuw instrument heeft ontwikkeld om de passie van medewerkers in beeld te krijgen. De Passieloper® wordt als instrument gebruikt om de visie van de organisatie en de passie van de medewerker helder te maken.

De Passieloper is gebaseerd op een model van G. Bateson en R. Dilts.

Bateson is de grondlegger van het model van de neurologische niveaus. Een model dat inzicht geeft in de redenen van functioneren. Het model bestaat uit een zevental niveaus: Omgeving, Gedrag, Vaardigheden, Waarden en Overtuigingen, Identiteit, Passie en Visie.

Het is enerzijds een analysemodel om een compleet en indringend beeld te verkrijgen van een medewerker, team, afdeling of organisatie. Vervolgens wordt het voor het organiseren van de werkzaamheden gebruikt.

De vraag is wat het werken volgens het model van de Passieloper voor gevolgen heeft voor functies, taakafbakening, beoordeling en beloning, zeker in combinatie met de eisen/wensen van de nieuwe generatie.

Gevolgen voor het management

Een en ander heeft grote gevolgen voor het management van organisaties en de wijze waarop zij hun talentmanagement moeten aanpassen. Twijnstra Gudde heeft daarover op 08-01-2009 reeds een notitie geschreven. Onderstaand een paar citaten hieruit:

“Talentmanagement is een veel gebruikte term vandaag de dag. Een kleine greep uit de literatuur toont aan dat het vraagstuk rondom het binnenhalen, benutten en behouden van talent een van de meest zware beproevingen wordt voor organisaties in het komende decennium. De vraag naar jong talent groeit exponentieel, net zoals het aantal traineeships, high potential programma’s en talenttrajecten. Toch lijken organisaties nog niet het juiste antwoord op deze problematiek te hebben geformuleerd. Organisaties geven gemiddeld  20.000,– per trainee, per jaar uit in een traineeship (exclusief salaris, wervingskosten en HR formatie). Aan de andere kant toont recent onderzoek aan dat 90% van de hoog opgeleide starters in Nederland binnen twee jaar de eerste werkgever verlaat. Organisaties erkennen de noodzaak en de urgentie van het talentvraagstuk dan ook volledig. Jammer genoeg moet geconstateerd worden dat de onderbouwing van deze noodzaak hier veelal ophoudt en men niet kan specificeren wat de ‘juiste mensen’ zijn en hoe zij op een ‘specifieke manier’ kunnen bijdragen aan het ‘succes’ van de organisatie.

………..

Traineeships of andersoortige jong talentprogramma’s schieten als paddenstoelen uit de grond. Na een tijdelijke stop op dergelijke programma’s door de recessie, is de ‘war on talent’ nu heviger losgebarsten dan ooit tevoren. De strijd om toptalenten verschuift zelfs van de arbeidsmarkt naar de hogere- of zelfs middelbare scholen; bedrijven stapelen lokkertje op lokkertje om de concurrentie voor te blijven en tijd noch geld wordt gespaard om het meest ‘fancy’ programma op te tuigen. Maar biedt een ‘fancy’ programma wel garantie voor succes? En bindt je daarmee het juiste talent aan je?

………..

Medewerkers worden een steeds belangrijkere asset bij het realiseren van de strategische business doelstellingen van een organisatie (zgn. Human Capital). Een van de grootste en meest complexe uitdagingen voor organisaties in de komende tien jaar is dan ook het aantrekken, behouden en ontwikkelen van de juiste mensen in de organisatie. Het credo is dan ook: nu vast investeren in de medewerkers van de toekomst. So far de algemene gedachtegang op basis waarvan organisaties jong talentmanagement als een kritische succesfactor beschouwen om in de toekomst levensvatbaar en succesvol te blijven. Echter, een pragmatische doorvertaling van de strategische businessdoelstellingen naar de invulling van jong talentmanagement ontbreekt veelal. Hierdoor heeft men weinig zicht op wat men met jong talentmanagement wil bereiken (doelstellingen), welke talenten men daarvoor nodig heeft en hoe deze talenten gevonden, ontwikkeld en behouden kunnen blijven voor de organisatie.”

Het hele artikel is te vinden op: http://www.twynstragudde.nl/PDF/Artikelen/Jongtalentmanagement.pdf

Tenslotte

Als gevolg van het bovenstaande zullen producten en diensten ontwikkeld en/of  aangepast moeten worden Managers zullen zich hiervan bewust moeten worden en hun managementstijl hierop aan moeten passen. Ik zal daar graag een bijdrage aan leveren.

Ik kom dan ook graag in gesprek met bedrijven, die dit een interessant onderwerp vinden en daarover met mij van gedachten willen wisselen en zodoende tot aangepast beleid en instumentarium kunnen komen.

Reacties en uitnodigingen voor een gesprek zijn meer dan welkom.

Onderstaand het artikel uit Personeelbeleid.

Muurbloempjes

Managers zijn debet aan de verguisde zesjescultuur in Nederland. Het ontbreekt hen aan de vaardigheden om medewerkers op de juiste manier aan te sturen. Vooral de middenmoters binnen organisaties ontgelden het. Zij krijgen de minste aandacht van de manager. Terwijl juist bij deze groep de meeste effectiviteitswinst te behalen valt.

In de afgelopen vijftien jaar is het aantal managers verdrievoudigd. Volgens Berenschot telt Nederland er nu ruim 300.000. Dat is 4,6 procent van de werkzame beroepsbevolking. De groei van het aantal managers is echter niet gelijk

aan de ontwikkeling van de professie. De meeste managers beheersen het aansturen van medewerkers onvoldoende. Een probleem dat daarbij komt is dat veel managers een leidinggevende functie hebben gekregen omdat zij inhoudelijk sterk zijn in hun vak. Op hun leidinggevende kwaliteiten hebben zij de managersfunctie niet veroverd. De resultaten zijn pijnlijk zichtbaar. In vrijwel elk onderzoek moet de manager het ontgelden. Hij of zij scoort vaak maar een mager zesje.

Schrijven en rapporteren

De oorzaken hiervan zijn ook bekend. Managers besteden veel te weinig tijd aan het managen. Volgens onderzoek van lpsos, in opdracht van Steelcase Benelux, besteedt de Nederlandse manager maar 27 procent van zijn tijd aan leidinggeven. De meeste werktijd gaat op aan het schrijven van rapporten en het maken van analyses. De rest van de tijd gaat zitten in projecten die samen met collega’s of partners worden uitgevoerd. De tijd die de Nederlandse manager besteedt aan leidinggeven, ligt ver onder het Europese gemiddelde van veertig procent. Onze oosterburen zijn uitblinkers. Duitse managers besteden 49 procent van hun tijd aan leidinggeven.

De onderzoekers van Ipsos concludeerden dat de manier van leidinggeven sterk cultureel bepaald is. Nederlandse managers gaan uit van een grote mate van zelfstandigheid en bevoegdheid. Dit zit diepgeworteld in onze culturele geschiedenis. Toezicht en autoriteit zijn uit den boze en worden al snel uitgelegd als blijk van wantrouwen. Zelfstandigheid van medewerkers staat bij ons hoog in het vaandel. Voor de andere landen is dat te kort door de bocht. Directe aansturing is daar veel gebruikelijker. Daar heerst een patriarchale cultuur.

Hoofdlijnen

Het aansturen van medewerkers is voor alle managers een opgave, ongeacht de culturele achtergrond. Maar door de typisch Nederlandse weerstand tegen controle, hebben managers nog meer de neiging om in te binden op aansturing van personeel. Daardoor verschuift de focus van managers naar andere terreinen, zoals processen en strategie. Managers in Nederland zijn gewend om te denken op hoofdlijnen. Een globale taakomschrijving achten zij voldoende.

Uitvoerende medewerkers zijn juist gericht op detail zodat de taak naar behoren uitgevoerd kan worden. Zij zien de onkunde van hun leidinggevende met lede ogen aan. Van hun managers verwachten zij uitdagend werk, duidelijke instructies, teambuillding, inspiratie en feedback, maar krijgen dit niet. Ontwikkeling van medewerkers vindt weliswaar plaats, maar dan vaak in de vorm van trainingen die niet direct betrekking hebben op het dagelijkse werk, bijvoorbeeld een acquisitietraining. Hierdoor blijft aandacht voor uitvoerend werk liggen, wat ten koste gaat van de motivatie van medewerkers en het bedrijfsresultaat.

Vooral de middenmoot binnen bedrijven moet het ontgelden. Vaak heeft een bedrijf drie groepen medewerkers: een groep werkt boven zijn kunnen, een groep werkt onder zijn kunnen en er is een deel dat doormoddert, de middenmoters. De meeste aandacht van de manager gaat uit naar de groep die slecht presteert, terwijl daar de minste effectiviteitswinst valt te behalen. Meer aandacht voor de groep die gemiddeld presteert, zou aanzienlijk meer resultaat opleveren. Vooral omdat deze groep zeker de competenties heeft om te excelleren maar een extra zetje in de rug nodig heeft.

Werkklimaat

Het gebrek aan een goede aansturing resulteert vaak in een negatief werkklimaat wat een voedingsbodem wordt voor onderlinge conflicten, gebrek aan openheid en irritaties. In negatieve werkomgevingen redeneren zowel medewerkers als managers vanuit vooroordelen in plaats vanuit nieuwsgierigheid en begrip. De gebrekkige managementvaardigheden leiden ertoe dat managers slechts oordelen vanuit hun eigen referentiekader. Als zij zelf assertief zijn, verwachten zij deze deugd ook bij hun medewerker terug te vinden. Ontbreekt het de medewerker hier aan, dan valt een beoordeling negatief uit en kan dit consequenties hebben voor de werkrelatie. Gedrag wordt vaak niet begrepen en sneller veroordeeld.

Naarmate de turbulentie in organisaties toeneemt, verlangen medewerkers meer van hun managers. Ook het topmanagement verwacht een gedegen aansturing door het middenmanagement. Zeker nu de globalisering toeneemt en de concurrentiepositie van Nederland wankelt. Het probleem bij veel managers is echter dat ze niet goed weten hoe ze succesvol leidinggevende kunnen worden. De werkdruk binnen organisaties is hoog en de manager wordt geleefd. Ruimte om hun leidinggevende competenties te repareren is er nauwelijks. Voor de vele uren training die dit vergt, ontbreken uren en budget. Bovendien zijn cursussen waarin managers de vaardigheden aangeleerd krijgen om daadwerkelijk meer uit het personeel te halen, niet zo in trek. Liever bezoeken ze statusgevoelige cursussen, zoals een MBA in One day.

Remedie

Er is een eenvoudige remedie om managers beter te laten focussen op het leidinggeven. Dit kan in de vorm van learning on the job. Het Panacee-model is een methode hiervoor. Deze methode is ontwikkeld aan de universiteit van Twente om managers nieuwe focus te bieden op hun oorspronkelijke kernvaardigheden: het aansturen van medewerkers. De term is de samenstelling van de begrippen Programmeren, Activeren, Normeren, Animeren, Controleren, Evalueren en Evolueren. Het is een cyclus die managers bij elke taak moeten doorlopen. Hulp van buiten hebben zij hier niet voor nodig. Bij programmeren brengen zij in kaart wat zij gaan doen en bij activeren verwoorden zij hoe ze hun taak gaan uitvoeren. Normeren wil zeggen dat de manager voor zichzelf aangeeft wat het beoogde resultaat van de taak is. Bij animeren geeft hij aan hoe plezierig de taak is. Bewustwording van de arbeidsvreugde is belangrijk, omdat de manager daardoor beter onderkent welke aspecten onplezierig zijn. Onderkenning is de basis voor het aanpakken van problemen. De volgende actie is om weerstanden te pareren en de taak uit te voeren. De laatste stap in dit zelfhulpproces is om te evalueren hoe het uitvoeren van de taak is verlopen. Tenslotte is het de bedoeling dat het zelfinzicht dat voortkomt uit deze stappen, wordt ingezet bij de uitvoering van een nieuwe taak.

Deze methode is een eenvoudig hulpmiddel om medewerkers structuur te bieden. Het is de bedoeling dat managers meer op vragende dan op stellige wijze hun manier van werken onder de loep nemen. Ook een heldere tijdsindeling is belangrijk. Zestig procent van de beschikbare werktijd moet zitten in het bespreken van de doelstellingen van de opdracht. Het doorspreken van de uitvoering van de opdracht beslaat dertig procent. Voor de evaluatie is dan nog maar tien procent van de tijd nodig.

Gezag

Door dit model consequent te hanteren, komen niet alleen de juiste vragen aan bod in het werk van de manager, maar ook de juiste antwoorden te geven. Het helpt de manager om de medewerker te coachen op doelen. In het begin voelt het doorlopen van deze stappen in het Panacee-model aan als het volgen van autorijles. Onwennig en omslachtig in het begin. Maar door frequente toepassing verkrijgt de managers steeds meer souplesse in effectief leidinggeven.

Hierdoor winnen managers op een natuurlijke manier aan gezag. Door het gedetailleerde proces waarmee zij hun leidinggevende kwaliteiten leren beheersen, vermijden zij cultureel bepaalde weerstanden tegen autoriteit. Het zorgt voor gemotiveerde medewerkers die zich loyaal zullen tonen richting de organisatie. Bovendien zorgen de afgebakende kaders ervoor dat medewerkers weten wat zij moeten doen en hoe ze dat moeten doen, zonder dat dit ten koste gaat van het gevoel van vrijheid. Managers dragen hierdoor aantoonbaar bij aan het succes van de organisatie.

personeelbeleid • mei· 2010 27

Beloningsdifferentiatie – een notitie uit 1995

Beloningsdifferentiatie

In 1995 schreef ik voor een toenmalige opdrachtgever een nota over beloningsdifferentiatie. Ik kwam dit stuk onlangs weer tegen. Is er in bijna 15 jaar veel veranderd ?? Onderstaand de tekst van deze nota, waarbij ik de naam van de betreffende opdrachtgever NN heb genoemd.

§1  Kort historisch overzicht

De laatste jaren wordt de behoefte om prestatiebeloning meer van invloed te laten zijn op de uiteindelijke beloning steeds groter. Vóór de Tweede Wereldoorlog werk­ten de meeste mensen in stukloonsystemen. Daarnaast bestond het tariefsys­teem, waarbij werd gemeten hoeveel eenheden men gemiddeld produceerde. Na de Tweede Wereldoorlog kwam het uurloon steeds vaker tot stand op grond van werk­classificatie: via een puntensysteem werd het belang (de zwaarte) van de func­tie voor de organisatie bepaald. Afhankelijk van de prestatie werd vaak een toe­slag op het basisloon toegekend.

In de jaren zestig ontstond een tendens om de functie van de medewerk(st)er steeds bepalen­der te laten worden voor de beloning. De invloed van de prestatie op de uiteindelijke beloning nam steeds verder af. Mensen die dezelfde functie ver­vulden, moesten dezelfde beloning ontvangen.

In 1984 bleek 85 procent van de Nederlanders die in loondienst werkten, een sa­la­ris te hebben dat onafhankelijk was van de prestatie. Acht procent had een sa­la­ris dat deels afhankelijk was van de prestatie. De overige zeven procent had een sala­ris dat volledig afhankelijk was van de prestatie en had daarbij uiteraard recht op het minimumloon. In 1992 was dit percentage van 85 naar 61 procent ge­daald.

Belangrijkste wijzigingen

Het fenomeen ‘loon naar prestatie’ blijkt de laatste tien jaar een grotere invloed te krij­gen op de brutobeloning. Die verandering komt niet alleen tot uiting doordat boven op schaalbedragen in salarissystemen extra bedragen worden toegekend, die meest­al afhankelijk zijn van een beoordelingsresultaat. Ook binnen salarissystemen treden wijzigingen op. Zo vervallen vaak alle periodieken en resteren alleen een mini­mum- en een maximum-schaalbedrag. De snelheid waarmee men van het mini­mum op het maximum komt, is afhankelijk van het beoordelingsre­sultaat. Een andere belangrijke tendens is, dat de medewerkers die goed presteren, geen of slechts gedeeltelijk vaste verhoogde inkomsten krijgen. Ze moeten die verhoging elk jaar opnieuw verdienen.

Sommige van die beloningssystemen zijn winstafhankelijk. Bij dit systeem worden alle medewer­kers jaarlijks beoordeeld. Vervolgens stelt de directie een te verdelen ‘beoor­­de­lings­bedrag’ voor alle medewerkers te zamen, vast. Degenen met de beste beoor­delingen ontvangen de grootste (eenmalige) uitkeringen, medewerkers met de laagste beoordelingen krijgen alleen de prijscom­pensatie.

Er bestaan ook systemen waarbij de maxima niet absoluut zijn: medewerkers met een accepta­bel functioneren hebben een ander maximum dan medewerkers met een goed of uitstekend functioneren.

Een steeds vaker voorkomend beloningssysteem is dat, waarbij surveys als basis die­nen. Er zijn bureaus die in bepaalde branches de bruto-salarisgegevens verza­melen. Daarna berekenen ze gemiddelden en spreidingen. Die cijfers worden aan be­drijfs­takken of organisaties verstrekt of verkocht. De kopers stemmen hun sala­ris­sen af op deze gegevens. Het percentage salarisstijging wordt dan afhanke­lijk gesteld van iemands relatieve salarispositie onder functiegenoten in andere bedrij­ven, en van zijn beoordelingsresultaat. Dergelijke systemen zijn gekoppeld aan de waarde die functies op de arbeidsmarkt hebben.

Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden

Er zijn ook geheel andere beloningen, zoals een studiereis of het mogen volgen van een cursus. Daarbij wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen primaire, secun­daire en tertiaire arbeids­voorwaarden.

Onder primaire arbeidsvoorwaarden worden verstaan:

  • het salaris;
  • de vakantietoe­slag;
  • de dertiende maand;
  • provisie;
  • een prestatie­toeslag;
  • een tantième
  • een winstde­lingstoeslag.

Tot de secundaire arbeidsvoorwaarden behoren:

  • een tegemoetkoming in de ziektekostenverzekering;
  • een onkostenvergoeding;
  • een studietoelage;
  • een auto(re­geling);
  • een bedrijfs­spaar­re­geling;
  • een verhuiskostenregeling.

De tertiaire arbeidsvoorwaarden liggen vaak in de immateriële sfeer. Het kan gaan om:

  • een functiebenaming/-titel;
  • een groter bureau/kantoor;
  • het mogen maken van een studiereis;
  • het volgen van cursussen.

Een koppeling tussen een van deze vormen en het beoordelingsresultaat komt steeds meer voor.

Onderzoek van de Loontechnische Dienst in 1991 heeft uitgewezen uit dat veertig pro­cent van de Nederlandse organisaties een variabele beloningssystematiek kent. In die systemen varieert men gemiddeld zeven procent in beloningshoogte (een uit­ste­ken­de medewerker verdiende gemiddeld zeven procent meer dan zijn zwakste collega). Vijftien procent variatie was hoog en twintig procent prestatiebeloning een bijzondere uitschieter.

Belonen en zekerheid lijken in Nederland bij elkaar te horen. Bij alle hier beschre­ven systemen en arbeidsvoorwaarden in de secundaire en tertiaire sfeer is negentig procent vast. Tien procent heeft een variabel karakter. Natuurlijk heeft die zeker­heid voordelen, en in een groot aantal opzichten mogen wij ons gelukkig prijzen met dat historisch verworven gegeven. Motiveren doet die zekerheid echter gemid­deld maar twee tot drie maanden. Voor de flexibiliteit zijn vaste verworven­he­den een belemmering. Is het nu juist niet onze internationale – steeds opener wordende – omgeving die flexibiliteit van ons vraagt? In de andere EU-landen is de invloed van prestatie op beloning al groter dan in Nederland.

§2  De actuele situatie

Belonen zal ook de komende periode voorlopig nog wel een ‘hot issue’ blijven. Dit heeft verschillende oorzaken.

Allereerst speelt een rol dat organisaties erg alert zijn op het bewaken van de loonsom, daar de loonkosten vaak een van de grootste kostenposten binnen de or­ga­ni­satie zijn. Daarnaast heeft de manier waarop medewerkers worden beloond en de hoogte van de beloningen direct te maken met het sociale beleid van een orga­ni­satie. Onderwerpen als waardering, rechtvaardig­heid, ontwikkeling en motivatie spe­len hierbij een grote rol. Ten slotte is voor het management beloning een mid­del bij uitstek om strategische doelen te bereiken.

In veel organisaties is men van mening dat het bestaande beloningssysteem te star is. De salarisschalen zijn dichtgeslibd en de medewerkers zijn in de loop der tijd naar het einde van hun salarisschaal gegroeid. De mogelijkheden om medewerkers extra te belonen voor extra prestaties is niet zonder meer mogelijk. In andere orga­ni­saties daarentegen is er niet of nauwelijks sprake van een systeem. Hier is juist behoef­te aan meer structuur zonder dat dit ten koste gaat van de flexibili­teit. Naast knel­pun­ten met betrekking tot de structuur van belonen, is er ook behoefte aan meer duidelijkheid: Is binnen een organisatie de hoogte van de beloning nog con­form de markt?

De manier waarop medewerkers worden beloond, hangt nauw samen met een aan­tal problemen die werkgevers tegenkomen als zij het beloningsinstrumentarium willen gebruiken als manage­menttool. Een van die problemen is de koppeling van belo­ning en motivatie van de medewer­ker. Het vaste loon dat de medewer­ker ont­vangt levert onvoldoende prikkel meer om zich optimaal voor de organisa­tie in te zetten. Een tweede probleem hangt samen met de situatie op de arbeids­markt: de schaarste aan bepaalde categorieën gekwalificeerd personeel. Indien een werk­gever een beloningssysteem heeft dat niet is afgestemd op de arbeidsmarkt, is het bijna on­mo­gelijk om schaarse medewerkers te werven. Eveneens loopt hij het risico dat goede mensen weglopen naar de concurrent. Een derde probleem heeft te maken met veranderingen in functiepatronen. Indien een organisatie flexibel wil opereren op de markt, vereist dit ook flexibiliteit van de medewerkers: medewer­kers moeten op meerdere plaatsen inzetbaar zijn, en meer en verschillende taken op zich kunnen nemen.

Indien de beloning puur is gebaseerd op de inhoud en zwaarte van de functie, wordt het moeilijk deze flexibiliteit te realiseren; medewerkers verwach­ten name­lijk dat zij voor de grotere inzetbaarheid en extra prestaties worden beloond.

Om voor deze problemen een oplossing aan te bieden en ervoor zorg te dragen dat zowel werkgever als medewerker het beloningssysteem en de -verhoudin­gen als recht­vaar­dig beschouwen, is het noodzakelijk dat de beloning steunt op drie pijlers.

De drie pijlers van beloning

1          De inhoud en zwaarte van de functie

Hieronder wordt verstaan:

  • welke taken de medewerker binnen de functie dient te verrichten;
  • wat de plaats in de organisatie is;
  • wat de voornaamste verant­woordelijkhe­den en bevoegdheden zijn;
  • welke kennis en vaardigheden noodzakelijk zijn voor het op de juiste wijze vervullen van de functie.

Dit aspect wordt vastgesteld door middel van een systeem van functiewaarde­ring, dat bepaalt in welke salarisschaal een functie valt. Het niveau van dit func­tie­salaris is onafhankelijk van de persoon die de functie vervult.

2          De ervaring

Dit betreft de tijd die nodig is voor het op normale wijze vervullen van de func­tie, hetgeen tot uitdrukking wordt gebracht in de opbouw van de salaris­schaal in periodieken (het aantal jaren in een functie waarop de mede­werker recht heeft). Dit gegeven geldt voor alle functies en derhalve ook voor alle func­tie­vervullers.

3          De wijze van functie-uitoefening

Dit betreft de manier waarop de medewerker de werkzaamheden uitvoert.

In feite is er dan nog een vierde pijler, namelijk de verge­lijking met de markt, maar die laten we in het kader van deze nota buiten beschouwing.

§3  De situatie bij de NN

In deze nota wordt nader ingegaan op de derde pijler, namelijk de wijze van functie-uitoefe­ning. Over dit onderwerp is bij de NN op 12 november 1993 de uit­voeringsre­geling ‘Functio­neringsge­sprek­ken en beoordelingsgesprekken’ vast­gesteld.

De combinatie van het tegelijkertijd presenteren van een regeling voor functio­ne­ringsge­sprekken en een regeling personeelsbeoorde­ling heeft als voordeel, dat de sa­men­hang tussen de beide beleidsinstrumenten van meet af aan binnen de in­stelling duidelijk is. In de regeling is dan ook vastgelegd dat een beoordeling (al­tijd) voorafge­gaan dient te worden door een functioneringsgesprek.

In het functioneringsgesprek worden de belangrijkste factoren die van invloed zijn op het functioneren, in kaart gebracht. Het gaat erom het functioneren te verbete­ren en om eventuele hinderpalen te verkennen en zo mogelijk weg te nemen. Deze fac­to­ren kunnen zowel in de persoon zelf liggen als in de werkomgeving.

Het gevolg van deze verkenning zal zijn dat er een aantal afspraken gemaakt wordt over te ondernemen acties. Deze moeten leiden tot een verbetering van het functione­ren van de medewerker. De afspraken kunnen betrekking hebben op acti­viteiten van de medewerker en/of van de leidinggevende en er dient altijd een ter­mijn overeengekomen te worden, waarbinnen de betreffende afspraken gereali­seerd die­nen te zijn.

Tijdens een daarop volgend beoordelingsge­sprek kan dan (mede) worden beoor­deeld of en in welke mate de gemaakte afspraken zijn nagekomen.
§4  Personeelsbeoordeling

In artikel 8 van het Reglement Beoordelingsgesprekken is aangegeven welke onder­werpen ten minste aan de orde dienen te komen. Deze onderwerpen zijn:

a het vervullen van de functie;

b het functioneren in hoofdproject/staforganisatie;

c taakopvatting:

  • inzet en initiatief;
  • verantwoordelijkheidsgevoel;
  • zelfstandigheid;
  • flexibiliteit;
  • betrokkenheid bij activiteiten die verwant zijn aan de strikte taakomschrij­ving; d sociaal gedrag:
  • verhouding tot studenten;
  • verhouding tot werkgever;
  • verhouding tot overige personeelsleden;
  • verhouding tot de directie;

e nascholing.

Deze beoordelings­methode is voor een groot deel gericht op de input van de functie:

Er wordt (over een bepaalde periode) een oordeel gegeven over

1   wat een medewerker aan kennis en kunde bezit;

2   zijn gedrag binnen de instelling.

Op zich zijn dat nuttige beoordelingscriteria, maar ze hebben als nadeel dat ze door­­gaans uitsluitend, dan wel in belangrij­ke mate, subjec­tief vastgesteld kunnen worden.

§5  Beoordelen op basis van objectieve criteria

Het verdient verreweg de voorkeur om de personeelsbeoordelin­gen zodanig in te kaderen, dat het mogelijk is om te beoordelen op basis van (van tevoren overeen­gekomen) objectieve criteria. Het toetsen van de gemaakte afspraken tijdens een functione­ringsge­sprek is zo’n mogelijkheid.

Een tweede, hiervan afgeleide mogelijkheid is om medewerkers te beoordelen op basis van het resultaat van de primaire doelstelling van hun func­tie/hoofdtaak. Dit is voor een aantal medewer­kers, met name in de ondersteunende/administratie­ve functies, niet eenvoudig.

Bij de (senior-)opleidingsadviseurs ligt dat relatief eenvou­di­ger. De primaire doelstelling van hun functie is: Het verko­pen en organiseren van opleidingen.

Jaarlijks zou met elke opleidingsadviseur afspraken gemaakt kunnen worden over de te behalen taakstelling voor het komende jaar. Hierbij dient dan met een aantal zaken rekening gehouden te worden. Wij noemen er drie:

1   Resultaten van de afgelopen jaren.

2   Mate van ervarenheid in het aandachtsgebied.

3   Te verwachten ontwikkelingen in de sector (bijvoorbeeld nieuwe wetge­ving).

Wellicht is deze opsomming nog uit te breiden of te verfijnen, maar binnen het kader van deze nota is het voldoende om de denkrichting aan te geven.

Bij de NN kunnen, rekening houdend met bovenvermelde criteria, de volgende ijkpunten voor beloningsdifferentiatie in aanmerking komen:

1   De behaalde omzet/resultaat

2   Het aandeel in de ontwikkeling van landelijk ontwikkelde produkten

Hieronder wordt verstaan het bereikte aandeel in de (met de overige NN­­s te zamen) beschikbare declarabe­le uren van te ontwikke­len (nieu­we) produkten.

§6  Beloningsdifferentiatie

Het is voor de NN mogelijk om voor de op­lei­dingsadvi­seurs tot een vorm van be­lo­nings­diffe­rentiatie te komen, op basis van objectief vast te stellen criteria, wel­ke zijn afgeleid van de in de vorige paragraaf geformuleerde criteria.

Boven op het schaalbe­drag kan een variabele toeslag kunnen worden gegeven, die jaarlijks wordt vastge­steld en toegekend op basis van het behaalde resultaat, afge­zet tegen de vooraf overeen­gekomen doelstel­lingen (tar­gets).

Onder objectieve criteria wordt in dit verband verstaan, dat achteraf objectief is vast te stellen of, en in welke mate, de vastgestelde targets zijn gereali­seerd. Hiermee wordt voorbijge­gaan aan de wijze waarop de targets wel of niet zijn be­reikt en het daaraan gepaard gaande gedrag, zoals de criteria volgens de Uitvoe­ringsregeling Beoordelings­gesprekken.

Het niet betrekken van deze criteria bij beloningsdifferentiatie zou in eerste aanleg als een nadeel kunnen worden ervaren. Bij nadere beschouwing zal duidelijk zijn dat dit niet het geval behoeft te zijn. De huidige ontwikkeling op het gebied van personeelsmanagement is, dat er steeds meer aandacht besteed wordt aan de ‘output-zijde’ (wat is de toegevoegde waarde van een medewerker voor de instel­ling?) van een medewerker en dat de ‘input-zijde’ (sociaal gedrag en kennis/kun­de) als minder relevant wordt ervaren.

Overigens is het aan te bevelen om de directie van deze vorm van beloningsdiffe­renti­atie uit te sluiten.

In deze nota wordt voorgesteld om de toeslag voor het behalen van het overeenge­ko­men resultaat vast te stellen op maximaal tien procent van het bruto-maandsala­ris. Uit de literatuur blijkt, dat een variabele vorm van beloning die lager is dan 10% van het totale salaris, slechts gedurende een zeer korte periode leidt tot een extra inspanningsprikkel. Met het bestuur van de NN zal moeten worden over­legd over het ter beschikking stellen van aanvullend budget.

§7  De invoering van beloningsdifferentiatie

Het op een succesvolle wijze invoeren van een systeem van beloningsdifferentiatie vraagt van de organisatie meer dan in eerste instantie lijkt. Bij onzorgvuldige in­voering roept een dergelijk sys­teem veel weerstand op. Een gefaseerde, maar ‘open’ top-downbenadering biedt, gebaseerd op eigen ervaringen en die van col­lega-consul­tants, de grootste kans op een succesvolle invoering.

Wij stellen het volgende stappenplan voor:

1          Overleg met het bestuur

Nadat de directie akkoord is gegaan met de inhoud van de nota, dient er, alvorens binnen de organisatie verder kan worden overlegd, beleidsruimte en budget ver­strekt te worden door het bestuur. Uitgaande van een maximale individue­le toeslag van 10% van het salaris, zal het budget met circa 7% verhoogd moeten worden.

Ervan uitgaande, dat de omzetstijging van de opleidingsadviseurs hiermee gelijke tred houdt, kan deze beloningsvorm budgettair neutraal worden ingevoerd.

In de nota wordt overigens niet ingegaan op een vorm van belonings­diffe­rentiatie voor de overige medewerkers. Zodra duidelijk is welke vorm van belo­ningsdiffe­ren­tiatie voor de opleidingsadvi­seurs wordt vastgesteld, kan ver­volgens onder­zocht worden welke mogelijk­heden er zijn voor de overige medewerkers. Dit wordt dus bewust naar een later tijdstip gescho­ven.

2          Instelling van een werkgroep

Zodra de beleidslijnen door de directie zijn vastgesteld en het bestuur zich op hoofd­lijnen akkoord heeft verklaard, verdient het aanbeveling om de uitgangs­pun­ten met de doel­groep te bespreken. De direc­tie, de extern adviseur en twee oplei­dings­adviseurs werken in werk­groepverband de uitgangspunten en de crite­ria nader uit.

3          Informeren van de OR en het GO

Als de werkgroep haar werkzaamheden heeft afgerond en er in principe besloten is om over te gaan tot de invoering van beloningsdifferentiatie, is het verstandig de OR hierover vooraf formeel te informeren. Aangezien het hier een beloningsrege­ling betreft, heeft de OR, op basis van artikel 27 lid 1d van de WOR, instem­mings­recht. Ook verdient het aanbeveling met het GO tijdig over de nieuwe ont­wik­kelingen te overleggen. Het feitelijke overleg in het GO kan beter plaatsvin­den nadat instemming is verkregen van de OR.

4          Vervolg werkzaamheden werkgroep

Wanneer de werkgroep in grote lijnen overeenstemming heeft bereikt over de uit­gangs­punten en de OR is geïnformeerd, kan de werkgroep verdergaan met het (ver­der) ontwikkelen van het systeem en de daarbij beho­rende spelregels. Tot de taak van de werkgroep kan ook gerekend worden het (laten) maken van een voor­lich­tingsbrochu­re voor alle opleidingsadvi­seurs (en overige medewerkers).

Het verdient aanbeveling om in deze fase een vertegenwoordi­ger van de OR in de werk­­groep op te nemen. Dit vergroot de betrokkenheid van de OR en het verge­makke­lijkt in een later stadium het overleg met de OR, als het verzoek om instem­ming op de agenda van de overleg­vergade­ring staat.

5          Besluit over de overige medewerkers

De meeste CAO’s en rechtspositieregelingen, waarin een regeling is opgenomen die personeels­beoordeling (en beloningsdifferentiatie) mogelijk maakt, sluiten een vorm van beoordeling en/of beloningsdifferentiatie voor een deel van de medewer­kers uit. Bij de gemeente Arnhem is een dergelijke regeling nog niet ingevoerd. Dit betekent dat in deze nota geen rekening gehouden behoeft te worden met de rechts­po­sitieregeling zoals die bij de gemeente Arnhem geldt. Het verdient echter aanbeveling de regeling voor het gehele personeel gelijktijdig in te voeren. Het GO (en wellicht ook de OR) zal vermoe­delijk niet instemmen met een regeling die niet integraal voor het gehele personeel geldt. Zoals reeds in paragraaf 6 is vermeld, is het verstandig om de directie van een dergelijke regeling uit te sluiten. Dit om (de schijn van) belangen­verstrengeling te voorko­men. In sommige CAO’s is dit zelfs expliciet geregeld.

Ervan uitgaande dat bovenvermeld uitgangspunt wordt overgenomen, dient – al­vorens de concept-regeling naar de OR wordt gezon­den – een uitspraak gedaan te worden over de vorm van belonings­differenti­atie voor de overige medewer­kers. Dit kan op twee manieren geschieden:

a      De directie besluit de overige medewerkers een belo­ningsdifferentiatie toe te kennen op basis van het gemiddelde van het resultaat, dat door de opleidings­advi­seurs is behaald.

Een voordeel hiervan is dat het snel te realiseren is. Een nadeel is, dat het door de overige medewerkers als onbillijk kan worden ervaren. Zij krijgen – af­ge­zien van de ver­schillen in individuele beoor­de­lin­gen/presta­ties – uitein­de­lijk allemaal even veel.

b     De werkgroep, nu met een vertegenwoordiging van de overige mede­werkers in plaats van een vertegenwoordiging van de oplei­dingsadviseurs, formuleert een variant op het reeds ontwikkelde systeem, dat zo bruik­baar wordt voor de ove­rige mede­werkers. Deze nota gaat vooralsnog voorbij aan de wijze waarop hier­aan invul­ling gegeven moet worden. Er zijn wel varianten denkbaar, maar deze zijn mede afhankelijk van de gemaakte keuzes voor de beoordeling van de opleidings­adviseurs.

6          Instemming van de OR

Als de werkgroep haar werkzaamheden heeft afgerond, en er dus feitelijk met de doel­groep(en) overeenstemming is bereikt over het te hanteren systeem, dient het systeem ter instemming aan de OR te worden voorgelegd.

7          Overleg met het GO

Nadat instemming van de OR is verkregen, zal de regeling formeel voorgelegd moeten worden aan de commissie voor GO. Gelet op het gestelde in de artikelen 5 en 7 van de betreffende veror­dening, heeft de commissie voor GO instemmingsbe­voegdheid voor dit onderwerp. Een en ander is onder meer geregeld in de ‘Conve­­nant tot uitvoe­ring van het overeenstem­mings­vereiste’, die als bijlage bij de GO-ver­or­de­ning is gevoegd.

8          Vaststelling door het bestuur

Nadat OR en GO hebben ingestemd, zal de uiteindelijke (wel of niet gewijzigde) regeling definitief moeten worden vastgesteld in het (dagelijks) bestuur. Het verdient aanbeveling om de regeling slechts voor de periode van één jaar vast te stellen en bij de invoering reeds overeen te komen, dat na één jaar een evaluatie zal plaatsvinden, waarna de regeling, gelet op de opgedane ervaringen, kan worden bijgesteld.

9          Voorlichting aan medewerkers

Nadat de regeling (in ieder geval voor het eerste jaar) is vastgesteld, zal een en ander aan de medewerkers bekend moeten worden gemaakt. Het verdient aanbe­veling om, naast een voorlichtingsbrochure, de medewerkers ook in de gelegen­heid te stellen hierover vragen te stellen. Een voorlichting c.q. presentatie kan in deze situatie voorzien. De directie heeft de gelegenheid het systeem toe te lichten en de medewerkers kunnen desgewenst direct reageren.

§8        Het tijdpad

Uitgangspunt bij het maken van een projectplanning is de invoeringsdatum van 1 januari 1996.

Op basis hiervan ontstaat het volgende tijdpad:

1          Bespreking met het bestuur

De nota kan op 14 september 1995 (week 37) besproken worden in de be­stuurs­ver­gadering. Indien mogelijk, zou het bestuur in deze vergadering ak­koord moeten gaan met de uitgangspun­ten van deze nota en zou zij zich uit moe­ten spreken over het be­schikbare budget.

2          Instelling van een werkgroep

Een werkgroep bestaande uit een vertegenwoordiging van de opleidingsadvi­seurs (maxi­maal drie), de directie en de extern adviseur zal zo spoedig moge­lijk na de bestuursverga­dering van 14 september 1995 van start moeten gaan. Gedacht moet worden aan drie à vier bijeenkom­sten van maxi­maal twee uur in een periode van drie weken, (zo mogelijk week 38, 39 en 40).

3          Informeren van de OR

In week 38 zou de OR geïnformeerd kunnen worden.

4          Uitbreiding van de werkgroep

De werkgroep, zo mogelijk nu aangevuld met een vertegenwoordiger uit de OR, kan in relatief korte tijd het werk afronden. De toestem­ming (wel of niet met eventuele randvoor­waarden) is verleend en het budget is bekend. Een tijds­beslag van drie à vier bijeenkom­sten van maximaal twee uur in een periode van drie weken moet haalbaar zijn (week 41, 42 en 43).

5          Uitwerking van het systeem voor de ‘overige medewerkers’

Nadat het systeem voor de opleidingsadviseurs is uitgewerkt, zal er een ‘vertaling’ gemaakt moeten worden voor de overige medewerkers. Een nieuwe werkgroep, nu met een vertegenwoordiging van deze medewerkers, zal dit moeten uitwerken. Ook hier moet een tijdsbeslag van drie à vier bijeenkom­sten in een periode van drie weken mogelijk zijn (week 46, 47 en 48). Week 44 en 45 kunnen door de directie en de extern adviseur benut worden om het werk van deze werkgroep voor te bereiden en eventuele voorstellen en/of rand­voorwaar­den te formuleren. Het is overigens mogelijk dat er een week vertraging optreedt als gevolg van de herfstvakantie (week 43).

6          Verzoek aan de OR om instemming

In week 50 kan het verzoek aan de OR om instemming worden voor­ge­­legd. De betreffen­de stukken ontvangen de OR-leden circa 10 dagen voor de verga­de­­ring.

7          Bespreking in het GO

In de eerste GO-vergadering van 1996 kan het systeem worden voorgelegd aan het GO.

8          Bespreking in het bestuur

In de eerstvolgende bestuursvergadering ná de eerste GO-vergadering in 1996 kan het onder­werp ter besluitvorming in het bestuur behandeld worden, waar­na de voorlich­ting aan de medewerkers kan plaatsvinden.

9          Voorlichting aan de medewerkers

De introductie/voorlichting kan plaatsvinden na bespreking in het bestuur. Invoering kan dan formeel plaatsvinden per 1 januari 1996.

§9 Ten slotte

In deze beleidsnota is getracht om een eerste aanzet te geven om te komen tot een beleid betreffende gedifferentieerd belonen bij de NN. Om de leesbaarheid te verhogen is deze nota in de mannelijke vorm geschre­ven. Daar waar hij/hem staat dient ook zij/haar gelezen te worden.

Ook is geen onderscheid gemaakt tussen opleidingsadviseurs en senior-opleidings­adviseurs.

In het vaststellen van de targets dienen de verschillen tussen de beide functies tot uit­drukking te komen.


Geraadpleegde literatuur

Boogaard, J.J.M. van der e.a., Handboek Belonen, Kluwer Bedrijfs­wetenschappen.

Broek, L. van den, Roep om prestatiebeloning, PW, 15 mei 1993.

Broek, L. van den, Functioneringsgesprekken en beoordelen, Kluwer, 1986.

ISBN 90 267 1115 8

Broeke, L.J.A. van den, Een systematische aanpak van belonings­vraagstukken, Personeelbeleid 28/1992, nr.10.

Eijsden C. van, Het toekennen van flexibele beloning, Personeel­beleid 27/1991,

nr. 10.

Kleerekoper, S., Inkomensverdeling en inkomensbeleid, Samson, 1971.

ISBN 90 14 01698 0

Kok, B, Trakteren op een extraatje, PW 30 juli 1994.

Kooymans, W.D.J. e.a., Trends in belonen, Personeelbeleid 28/1992, nr. 10.

Roe R.A. en Daniels M.J.M., Personeelbeoordeling, Van Gorcum, Assen/Maas­tricht, 1990. ISBN 90 232 2053 6

Schmit, J. e.a., Resultaatgericht beoordelen, Nelissen B.V. Baarn, 1995.

ISBN 90 244 1340 0

Smal, C.A., Organisatie van hoger personeel, Kluwer, 1975.

ISBN 90 267 0354 6

Verbeek. J., Prestatiebeloning vaak eenzijdig, PW september 1992.

Vinke, R.H.W., Automatismen maken plaats voor kritisch beleid, Gids voor Personeelsmanage­ment, 5/1992

Visschedijk, A., Beter leiding geven door beoordelen, Nelissen B.V. Baarn, 1992. ISBN 90 244 1164 5

6 fasen model

In het kader van de samenwerking met IMS de gruijter meijerink & partners hebben wij een brochure geschreven over onze aanpak van functiewaarderingstrajecten. Kennelijk vonden ook anderen dat een goede tekst, want hij is gewoon gejat door één van de concurrenten. Ik zal hier de naam niet noemen, maar de geïnteresseerde lezer moet “6-fasenmodel” maar eens intypen bij Google. Sla de sites met substraatteelt bij groenten en die over revalidatie maar over (die werken ook met een 6-fasenmodel, maar dan anders) en dan kom je vanzelf bij hen uit.

Onderstaand de bewuste tekst:

IMS Functie- en FormatieManagement

IMS Functie- en Formatiemanagement biedt ondersteuning aan bedrijven en instellingen op het gebied van procesbeschrijvingen, functiebeschrijvingen, functiewaardering en beloningsbeleid. Wij hebben daarvoor een 6-fasenmodel ontwikkeld.

Fase 1 – Processen en procedures

In veel bedrijven zijn de werkprocessen niet of onvoldoende duidelijk in kaart gebracht. Dit leidt vaak tot problemen bij de overdracht naar nieuwe medewerkers, bij de vaststelling van verantwoordelijkheden tussen functies, en het levert voor (beursgenoteerde) bedrijven vaak problemen op op het gebied van compliance.

Deze problemen kunnen voorkomen worden door de processen en procedures schriftelijk vast te leggen.

Wij hebben inmiddels de nodige ervaring opgedaan bij het beschrijven van de processen en procedures bij diverse bedrijven en instellingen.

Het voordeel van deze aanpak is dat de procedureboeken hierdoor een stuk dunner worden en dat de leesbaarheid bijzonder wordt verhoogd. Ook het inwerken van nieuwe medewerkers gaat doorgaans sneller.

Als deze werkzaamheden zijn uitgevoerd, kunnen zij als input dienen voor

Fase 2 – Formatiemanagement

Na een reorganisatie, een fusie of expansieve groei van een bedrijf of afdeling voldoet de structuur van de organisatie vaak niet meer. Wij kunnen met u meedenken en u adviseren bij het op orde krijgen van de organisatiestructuur.

De organisatiestructuur dient mede als basis voor

Fase 3 – Functiebeschrijvingen

Bij beschrijven functies in diverse organisaties in zowel profit- als de non-profit bedrijven en instellingen.

De meeste bedrijven hebben inmiddels wel functiebeschrijvingen, maar vaak zijn deze gedateerd, onvolledig, ontbreken de competenties of zijn ze niet (voldoende) outputgericht.

Wij kunnen behulpzaam zijn bij het (her)beschrijven van de functies volgens een met de opdrachtgever overeengekomen template, eventueel gecombineerd met competenties, outputindicatoren en/of de Balanced ScoreCard.

De functiebeschrijvingen dienen als basis voor

Fase 4 – Functiewaardering

Functiebeschrijvingen worden gebruikt bij het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken, bij werving en selectie en bij de vaststelling van de honorering.

Wij kunnen uw functies waarderen volgens alle in Nederland gangbare functiewaar-deringssystemen.

Vaak is een systeem op grond van de geldende CAO voorgeschreven en daar waar dat niet het geval is, kunnen wij u adviseren over het te hanteren systeem.

De uitkomsten van functiewaardering dient als basis voor

Fase 5 – Ontwerp van een loongebouw

en loongebouw dient als basis voor het beloningsbeleid. Afhankelijk van het type organisatie kunnen wij een loongebouw ontwerpen met vaste stappen tussen het minimum en het maximum van een schaal, maar er kan ook volstaan worden met het vaststellen van het maximumsalaris per schaal.

Het ontwerp en de implementatie van een systeem met variabele beloning kunnen wij ook voor u verzorgen.

Het loongebouw dient als basis voor

Fase 6  –  Ontwerp en implementatie van het beloningsbeleid

Het loongebouw dient als basis voor het beloningsbeleid. De hoogte van de beloning is in eerste aanleg afhankelijk van het niveau van de functie en de mate van ervarenheid van de individuele medewerker.

Steeds meer ondernemingen gaan ertoe over om de individuele beloning ook afhankelijk te laten zijn van de uitkomsten van de individuele beoordelingen, vaak gebaseerd op SMART-afspraken[1] volgens het model van de Balanced ScoreCard.


[1] Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden