Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

 Een kentering in 2008

Ik houd mij al ruim 20 jaar als zelfstandig gevestigd interimmanager bezig met het ontwerp, implementatie en onderhoud van functiehuizen bij de meest uiteenlopende organisaties en ik constateer een andere benadering in de periode tot de financiële crisis in 2008 en daarna.

Tot 2008

Tot 2008 was er bij de meeste bedrijven/instellingen voldoende geld om het functiehuis actueel te houden. Vaak was er een aanleiding om mij of een van mijn collega’s in te huren en werd het functiehuis ‘uitgekamd en opgeschoond’ en het versiebeheer geactualiseerd.

Vanaf 2008

In de loop van 2008 en zeker in 2009 en daarna moest er vrijwel overal bezuinigd worden en was er geen geld meer voor de inhuur van externen. Het gevolg daarvan is – althans, dat is wat ik waarneem – dat het onderhoud in het gunstigste geval er door eigen medewerkers ‘bij wordt gedaan’ en in veel gevallen gebeurt er helemaal niets. Er ontstaat dan een enorme ‘vervuiling’ waarbij ik in de praktijk voorbeelden ben tegengekomen dat er op een bestand van 200 medewerkers 130 functiebeschrijvingen zijn. Bij nader onderzoek blijken er tientallen functies niet meer in gebruik te zijn en is een aantal functies volstrekt niet meer actueel.

In de loop van vorig jaar trok de vraag weer wat aan en dat kwam omdat de ‘nood’ in diverse bedrijven en instellingen zo hoog was opgelopen, dat men wel externe hulp moest inroepen.

Dit wordt ook min of meer bevestigd door een artikel van Sjak Jansen in Binnenlands Bestuur van 31 maart jl. met de  pakkende koptekst: “Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen”. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Decentralisatie rijkstaken naar gemeenten

Voor de gemeenten wordt het achterstallig onderhoud de komende maanden een extra bron van zorg, omdat vanwege de decentralisatie van de rijkstaken (de zogenaamde 3D-operatie) een flinke reorganisatie doorgevoerd moet worden in de sociale dienst en andere functies en afdelingen, die door de decentralisatie worden ‘getroffen’. Zie mijn blog over dit onderwerp op https://rhebes.wordpress.com/2013/04/10/de-3-d-operatie-de-effecten-daarvan-voor-het-po-beleid/.

Mijn aanbod

Ik ben bereid om tegen een sterk concurrerend tarief orde op zaken te stellen en het functiehuis op orde te maken en te houden. Organisatie-aanpassingen, die ik ‘onderweg tegenkomen’ neem ik voor hetzelfde tarief mee. Bij gemeentes zal dat ongetwijfeld de 3D-operatie zijn, maar dat kan ook volstrekt iets anders zijn.

Ik stel wel als voorwaarde dat wij een langlopend contract van minimaal een jaar kunnen afsluiten voor een vooraf overeengekomen gemiddeld aantal uren per week.

Op locatie

De ervaring leert dat deze aanpak alleen werkt als ik mijn werkzaamheden op locatie van de opdrachtgever uit kan voeren. Aan de ene kant kost dat reistijd en dus reiskosten, maar het werk wordt veel sneller uitgevoerd als tussentijds overleg met de opdrachtgever min of meer spontaan en doorlopend kan plaatsvinden. Doordat ik elke week of elke 14 dagen op vaste dagdelen bij de opdrachtgever aanwezig ben, weet men mij snel te vinden en houden we de lijnen kort.

Graag kom ik een keer vrijblijvend bij u langs om de mogelijkheden te bespreken.

Bel 0653 723 589 voor het maken van een afspraak of mail naar jandebes@rhebes.nl.

Advertenties

Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen

In Binnenlands Bestuur schreef Sjak Jansen op 31 maart een artikel met bovengenoemde koptekst. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Ik houd mij al jaren met deze problematiek bezig en kan mij bijzonder goed vinden in de strekking van genoemd artikel.

 Het onderhoud van een functiehuis zou een doorlopend punt van aandacht moeten zijn. Omdat deze aandacht vaak ontbreekt, loopt het aantal functies steeds op en ontbreekt het overzicht. Ook versiebeheer wordt zelden goed georganiseerd. Daarnaast zitten bij veel gemeenten een behoorlijk aantal functies in het functiehuis, die niet meer ‘bemenst’ zijn.
De laatste jaren gaan steeds meer organisaties (mede daarom) over naar generieke functieprofielen. Deze worden op een hoger abstractieniveau beschreven, waardoor een substantiële reductie van het aantal functiebeschrijvingen gerealiseerd kan worden.

 In de afgelopen jaren ben ik in diverse rollen betrokken geweest bij dergelijke projecten, waarbij de volgende reducties hebben plaatsgevonden:

–          van 4.700 functiebeschrijvingen naar 91 generieke profielen (ca. 20.000 medewerkers)

–          van 1.150 functiebeschrijvingen naar 51 generieke profielen (ca. 1.900 medewerkers)

–          van 106 functiebeschrijvingen naar 23 generieke profielen (ca. 230 medewerkers)

Het is duidelijk dat de reductie het grootst is bij grote organisaties, maar ook bij middelgrote organisaties is de overstap naar generieke functieprofielen te overwegen.

Na de implementatie van een generiek functiehuis hoeft er geen onderhoud meer gepleegd te worden en kunnen nieuwe of gewijzigde functies zonder meer in het bestaande functiehuis worden ingepast.
Voor het ontwerpen van een generiek functiehuis dient gebruik gemaakt te worden van een waarderingssysteem. Als het functiehuis eenmaal is vastgesteld, wordt afstand genomen van het waarderingssysteem.

 Alleen maar voordelen?
Heeft de invoering van een generiek functiehuis dan alleen maar voordelen? Ja, eigenlijk wel. Er zal echter wel speciale aandacht besteed moeten worden aan de gesprekscyclus, zoals afsprakengesprekken, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelings- en/of popgesprekken. Wat concreet van een medewerker wordt verwacht, kan niet meer een-op-een worden afgeleid van het functieprofiel. Er zullen daarover jaarlijks concrete afspraken gemaakt moeten worden.

De 3-D-operatie, de effecten daarvan voor het P&O-beleid

Over de decentralisatie van de drie rijkstaken is al veel geschreven en vergaderd in de diverse gemeentes.

Aan de ene kant vormen de decentralisatie van de Awbz en de decentralisatie van de jeugdzorg een grote uitdaging voor gemeenten. Er komen  nieuwe taken bij, maar de bezuinigingen zijn fors. Meer doen met minder geld.

Maar zijn ook kansen. Voor het eerst krijgen de gemeentes zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. De decentralisaties maken het gemeenten mogelijk om dwarsverbanden te leggen tussen de Wmo/Awbz, de jeugdzorg en het domein van werk en inkomen. Dat betekent: inzetten op preventie, ondersteuning bundelen en dit efficiënter aanbieden.

Grote veranderingen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten

In het licht van deze ontwikkelingen heeft het kabinet besloten om de verschillende taken en verantwoordelijkheden in het maatschappelijke domein te decentraliseren naar de lokale overheid. Die staat dicht bij mensen en kent hun vraagstukken en mogelijkheden daardoor beter. Zij moet in staat zijn om met een integrale benadering het benodigde samenspel tot maatwerk rond huishoudens en hun omgeving te organiseren. Het is aan de lokale overheid om een transparante toegang tot zorg en inkomensvoorzieningen te organiseren en realiseren voor die gevallen waarin mensen daarin niet zelf kunnen voorzien.

Organisatieverandering

De ontwikkelingen in het maatschappelijke domein, met als stevige impuls de drie decentralisaties, vragen om een andere organisatie van de lokale overheid: een overheid die verantwoordelijkheid deelt met burgers en partners, die professionals meer ruimte, bevoegdheden en verantwoordelijkheid geeft en streeft naar meer maatwerk, een integralebenadering en (boven)lokale organisatie. Dat vergt op sommige punten bijvoorbeeld om minder regel- en processturing en meer resultaatsturing.

De gevolgen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten zijn groot, maar in de nota’s en discussies hierover wordt tot nu toe nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen voor het personeel en het functiehuis. RheBes Management Support B.V. (nader te noemen RheBes) wil daar met deze notitie aandacht voor vragen en een aanzet geven tot gedachtenvorming hierover.

Een andere manier van werken

De gevolgen van het bovenstaande voor de inrichting van de   organisatie is afhankelijk van het type functiehuis. Voor gemeenten die werken met een generiek functiehuis zullen de gevolgen beperkter zijn dan voor gemeentes die een min of meer traditioneel functiehuis hebben. De gevolgen van de “3-D-operatie” voor organisatie-inrichting en functies hebben namelijk niet alleen gevolgen voor de functiebeschrijvingen (van regel- en processturing naar resultaatsturing), maar ook voor de competenties van de medewerkers. Zij moeten niet alleen gaan werken in een andere structuur, maar ook in een andere cultuur. Ook het werken in een resultaatgestuurde omgeving stelt andere eisen aan de medewerkers. Het merendeel van de medewerkers in de sociale diensten is nu nog gewend om ‘afgerekend’ te worden op hun inspanningen, terwijl zij in de nieuwe structuur zullen moeten worden beoordeeldop de bereikte resultaten, waarbij de wijze waarop deze resultaten gerealiseerd worden minder van belang zijn.

Een andere manier van leidinggeven

Leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun inspanningen (wat ze doen) stelt andere eisen aan het management dan het leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun resultaten (wat ze bereikt hebben).Er zal dus niet alleen kritisch gekeken moeten worden naar taken, resultaatgebieden en competenties van de medewerkers, maar zeker ook naar die van de leidinggevenden.

Wat kan RheBes voor u betekenen

Wij hebben in de loop der jaren een schat aan ervaring opgedaan met de begeleiding en implementatie van dergelijke veranderingsprocessen. Niet alleen bij gemeentes, maar ook bij woningcorporaties, not-for-profit instellingen en het bedrijfsleven. Wij zijn gaarne bereid om over een en ander met u van gedachten te wisselen.

Bel naar Jan de Bes (0653 723 589) voor het maken van een afspraak of stuur een mail naar jandebes@rhebes.nl.

Bezwaar en beroep

Deelname aan bezwaar- en beroepsprocedures

 

Jan de Bes heeft een uitgebreide ervaring met deelname aan bezwaren- en beroepsprocedures

De eerste ervaring dateert reeds uit 1975 (zie hieronder).

In de periode 1979 – 1988 heeft hij als Beleidsmedewerker van de AbvaKabo honderden keren opgetreden als raadsman van leden in diverse bezwaar- en beroepsprocedures.

Onderstaand een chronologisch overzicht van deze werkzaamheden.

Jan is inzetbaar als voorzitter, lid of secretaris in bezwaar- en beroepscommissies op het gebied van arbeidsvoorwaarden en/of beloning en/of functiewaardering.

1975-1976

Afvalverwerking Rijnmond (AVR)

Namens de Medezeggenschapscommissie lid van de functiewaarderingscommissie.

1980-1981 en 2009

Gemeente Rotterdam

1980 – 1981: Formeel namens de AbvaKabo (maar feitelijk namens de gezamenlijke vakorganisaties) lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC).

2009: Lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC) namens de werkgever.

1983 – 2007

Werkvoorzieningschap Delta te Zutphen

(Plv.) Lid van de Bezwarencommissie.

1985-1992

Raad van Beroep te Arnhem

Plv. lid van de Raad van Beroep te Arnhem.

1993-1994

Eefdese tehuizen

Lid van de arbitragecommissie Personeelsbeoordeling.

1993-1995

Bejaardenoorden

Voorzitter van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Bejaar­denoorden.

1993-1995

Geestelijke gezondheidszorg

Lid van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg (AGGZ).

2007 – heden

Amant – Beweging 3.0

Lid namens de werkgever van de Adviescommissie Sociale Begeleiding (thuiszorginstelling in Amersfoort).

2009

Gemeente Eindhoven

1. Voorzitter indelingscommissie functiewaardering

2. Gemachtigde namens de werkgever t.b.v. de bezwarencommissie functiewaardering.

 2010 – heden

Gemeente Schiedam

Lid van de functiewaarderingscommissie.

 2012

ATAL-mdc Amsterdam

Voorzitter van de Interne BezwarenCommissie (IBC) Functiewaardering.

Het kwartje moet vallen – het kwartje zal vallen

Het kwartje moet vallen – Het kwartje zal vallen

 

Inleiding

Bij de voorbereiding op het schrijven van een essay over de toekomst van HR (het inmiddels bekende Sven Kramertje) was onderstaand document de eerste aanzet daartoe. In het definitieve stuk is deze informatie vervallen. Ik vind het bij nader inzien toch wel relevant om te plaatsen. Bij dezen.

Als je een visie op de positie van HR in 2025 wilt ontwikkelen, zul je eerst een visie op de wereld van 2025 moeten ontwikkelen, want HR volgt (als het goed is) de ontwikkelingen in de maatschappij.

Bij het ontwikkelen van een visie op de maatschappij ontkom je er bijna niet aan dat wat je ontwikkelt een combinatie is van wat je verwacht en van wat je hoopt.

Deze notitie is dan ook een combinatie van beiden.

De maatschappij

En als je een visie op de toekomst wilt ontwikkelen, is het verstandig eerst achterom te kijken. Dat achterom kijken begint wat ons betreft in 1974, toen Dr. Feitse Boerwinkel[1] een boek schreef met als titel : ‘Einde of nieuw begin’.

Boerwinkel stelt daarin dat we begin 70-er jaren in de westerse wereld aan het einde staan van 6 tijdperken. Drie daarvan zijn voor deze notitie niet van belang (einde van het het constantijns tijdperk, het renaissancistisch tijdperk en van het tijdperk van de joodse ballingschap. De andere 3 zijn echter wel degelijk van belang. Deze zijn:

  1. 1.      Einde van het agrarisch tijdperk

Hieronder verstaat Boerwinkel het tijdperk waarin het algemeen leefpatroon bepaald werd door traditie en paternaal gezag, door vastheid van normen, een rustig tempo en overzichtelijkheid van verhoudingen, zoals dat voor het platteland gold, maar voor een groot deel ook voor de stadsmensen in die tijd.

  1. 2.      Einde van het tijdperk van de blanke suprematie

De periode, die ook ± 1500 begint, waarin de westerse blanke landen het in de wereld voor het zeggen hebben en de gekleurde volken hun wil opleggen.

  1. 3.      Einde van het tijdperk van de mannensuprematie

Moeilijk te zeggen wanneer dit begonnen is. In ieder geval het tijdperk waarin de man het voor het zeggen heeft en de vrouw op een secundaire plaats is gesteld.

Het einde van het agrarisch tijdperk staat wat ons betreft voor het einde van een periode, waarin alles vanzelfsprekend was. Je behoorde tot een bepaalde gemeenschap (religie/woonplaats/ sociale klasse) en dat was vaak verstikkend, maar wel erg duidelijk. Geert Mak schetst het einde van deze periode zeer treffend in zijn boek ‘Hoe God verdween uit Jorwerd’.

Het einde van het tijdperk van de blanke suprematie is niet alleen zichtbaar in het dagelijks leven (gastarbeiders/immigranten), maar heeft ook duidelijk een grote invloed gehad in het bedrijfsleven, de overheid en uiteraard ook in de rol en de positie van HR sinds de jaren 60 tot nu.

Het einde van het tijdperk van de mannensuprematie is van deze 3 wel het meest duidelijk zichtbaar in onze maatschappij. Het is bijvoorbeeld echt nog maar 34 jaar geleden (1976) dat de wet is aangenomen die gedwongen ontslag bij huwelijk of zwangerschap voor alle vrouwen verbood.

De techniek

We kennen allemaal de verhalen over de uitvinding en algemene toepassing van (onder andere) de stoommachine, de auto, de telefoon en de televisie en weten ook dat het jaren heeft geduurd voordat we van de zwart-wit televisie overgingen naar kleur.

Zeker sinds de algemene invoering en toepassing van computers in de jaren 70, zijn de ontwikkelingen op technisch gebied steeds sneller gegaan. We hebben de ene laptop of I-Pod nog niet aangeschaft of er ligt al weer een nieuwer exemplaar in de schappen.

Stuurden we elkaar 40 jaar geleden alleen nog maar brieven of telegrammen, tegenwoordig gaat alles digitaal, mondiaal en real-time.

Deze ontwikkeling – en met name de versnelling van deze ontwikkelingen – zullen de komende decennia alleen nog maar sneller gaan en daar zullen we dus op moeten anticiperen.

Een aantal voorbeelden/mogelijkheden worden al in praktijk gebracht:

▪         Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten, maar in Azië, met name in de Filipijnen;

▪         Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Een veranderend wereldbeeld en dito machtsverhoudingen

Mede als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen, is de opmars van de nieuwe economieën (China, India en andere Aziatische en islamitische landen) is niet meer te stuiten. Waren we decennia gewend aan twee wereldmachten, namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie, we stevenen de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Manderijn (Chinees) en Hindi onderwezen moeten worden en daarmee moeten we niet al te lang meer wachten.

De economie van het genoeg

Bovengeschetste ontwikkelingen hebben er (mede) voor gezorgd dat we het sinds het einde van de tweede wereldoorlog in materiele zin – zij het met ups en downs – steeds beter hebben gekregen. Alle mensen van de babyboomgeneratie (geboren tussen 1945 en 1955) kunnen stellen dat zij het in materiele zin (veel) beter hebben dan hun ouders en dat hun ouders het beter hadden dan hun grootouders.

Die tijd lijkt voorbij en het is de vraag of dat zo erg is.

De (rest van de) 21e eeuw zal moeten worden benut om de ruimte, die ontstaat a.g.v. economische groei, in te zetten voor de verbetering van de welvaartsverdeling in de wereld en een andere manier van belasting heffen.

We zullen toe moeten werken naar een belastingsysteem, waarbij in plaats van het belasten van arbeid, de aanslag op het milieu wordt belast. Dit betekent dat werknemers meer te besteden krijgen (het verschil tussen bruto en netto wordt groter), maar dat producten duurder worden vanwege een milieubelasting, die daar op geheven wordt. Dit zal producenten ertoe bewegen zuinig met energie en grondstoffen om te gaan, om zodoende een product met een lagere prijs op de markt te kunnen brengen.

Andreas Eschbach heeft dit model gebruikt in zijn boek ‘De erfenis van Fontanelli’ (zie met name pagina 480 – 487). Dit is een non-fictieboek, maar ook meer serieuze schrijvers, ondernemers en wetenschappers wijzen erop dat we die kant op moeten.

In het magazine van Milieudefensie van februari 2008 staat een interview met Eckart Wintzen, waarin hij hier ook voor pleit. De titel van het artikel luidt: “Belast grondstoffen, niet arbeid”.

De nieuwe generatie

De nieuwe generatie is zich zeer goed bewust van hun positie en bedrijven zullen meer en beter dan tot nu toe moeten anticiperen op deze werknemers van morgen en overmorgen. De NVP-sectie Young Professionals heeft begin 2010 een aantal workshops georganiseerd met diverse leeftijdscategorieën, van de babyboomgeneratie tot de generatie Y of Einstein en uitzendbureau De Nieuwe Lichting heeft een onderzoek laten uitvoeren onder haar doelgroep.

Kort samengevat kan van deze generatie gezegd worden:

▪         Eist feedback, is erg eigenwijs, niet erg materialistisch, maar rijdt toch graag in een mooie auto, want dat hoort erbij.

▪         Wil afgerekend worden op resultaat, maar vindt inzet zelf zeer belangrijk

▪         Heeft niet veel geduld, alles moet snel.

▪         Wil een snelle carrière bij een multinational, maar dit bedrijf moet wel duurzaam ondernemen en investeren in ontwikkelingswerk.

Beloning

Mede vanwege de economische crisis en het gegeven dat we steeds ouder worden, is er het afgelopen jaar veel onderzoek gedaan naar en zijn er publicaties verschenen over leeftijdsbewust personeelsbeleid.

In dat kader heeft minister Donner eind 2009 een notitie ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ geschreven. Deze notitie gaat niet alleen in op de behoefte om in een eerdere levensfase over meer inkomen te beschikken, maar gaat ook in op het feit dat oudere werknemers die werkloos worden, lastig aan een andere baan kunnen komen, omdat ze in vergelijking met jongere collega’s te duur zijn.

In deze notitie wordt onder meer vermeld dat, als we het salaris van de gemiddelde Nederlandse werknemer tussen de 25- en 29-jarige leeftijd op 100 stellen, dit bij pensionering op 65-jarige leeftijd gemiddeld op 160 ligt. Dit loonprofiel is aanmerkelijk steiler dan de loonprofielen in de Scandinavische landen. Daar liggen de profielfactoren tussen de 120 (Noorwegen) en 129 (Denemarken).

We zullen er in Nederland naartoe moeten werken om de verschillen tussen startsalarissen en eindsalarissen te verkleinen. Daarmee kan bereikt worden dat werknemers ‘in het spitsuur van het leven’ wat meer te besteden hebben en ouderen gemakkelijker een nieuwe baan vinden als ze ontslagen worden.

Het Nieuwe Werken

Op het gebied van management en HRM hebben zich de laatste decennia verschillende zaken voorgedaan, die na verloop van tijd weer wegebden, omdat het niet goed werd toegepast of omdat gaandeweg bleek dat het toch weer om ‘oude wijn in nieuwe zakken’ ging. In dat kader willen wij noemen: coachend leiderschap, competentiemanagement, zelfsturende teams, de Balanced ScoreCard, werken met SLA’s en zo kunnen we er nog wel een paar opnoemen.

Waar het in essentie om gaat is dat leidinggevenden hun taak serieus nemen, duidelijk maken wat, wanneer en van welke kwaliteit ze prestaties van hun medewerkers verwachten, dit vastleggen, volgen evalueren en afrekenen. Dat is alles, niets meer en niets minder, maar in de praktijk kennelijk erg lastig toe te passen.

Het Nieuwe Werken (HNW) is wat ons betreft geen hype. In het licht van het voorgaande:

▪         einde van diverse tijdperken (Boerwinkel);

▪         hoge welvaart;

▪         uitputting van grondstoffen en energiebronnen;

▪         mondialisering;

▪         communicatiemogelijkheden

Bevolkings- en personeelsopbouw

Vanwege de vergrijzing van de bevolking zal het inwonertal van Nederland vermoedelijk afnemen van ca. 16 miljoen nu naar 10 à 12 miljoen in 2100 en zullen er de komende jaren bijna 900.000 medewerkers het arbeidsproces verlaten als gevolg van het bereiken van de 65-jarige leeftijd. Op dit moment hebben we nog een werkloosheid van ca. 400.000 personen, maar de verwachting is dat dit wellicht al in 2015, maar zeker rond 2020 zal afnemen naar een tekort van enkele honderdduizenden werknemers.

Ten slotte

Mahatma Gandhi heeft veel wijze dingen gezegd, maar deze is voor deze notitie wel erg toepasselijk:

“Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit meer te werken”

 HR-managers van nu en de komende 15 jaar: ga aan de slag en maak het (samen met het lijnmanagement) waar.


[1] Dr. Feitse Boerwinkel (1906) studeerde Nederlands en geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Leiden. In 1932/33 was hij als vormingsleider verbonden aan het  Zuider Volkshuis in Rotterdam. Van 1936 tot 1945 was hij rector van het Stichts Montessori Lyceum in Amersfoort, van 1945 tot 1965 één dan de directeuren van Kerk en Wereld in Driebergen en van 1953 tot 1971 tevens directeur van de sociale academie De Horst in Driebergen, waar hij cultuurgeschiedenis doceerde.

Samenwerking in “Het Meijers collectief” op het gebied van sociale innovatie

RheBes Management Support B.V.

RheBes Management Support B.V. is  eeen interim-management- en consultancybureau met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Kernwoorden in het werk zijn voor ons:

▪         deskundigheid

▪         enthousiasme

▪         gedrevenheid

▪         gevoel voor verhoudingen

▪         afspraak-is-afspraak

Wij werken niet branchegebonden, maar vinden onze weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Op het gebied van sociale innovatie in de beleidsterreinen arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken werken wij samen met een aantal collega-bedrijven, die zich in december 2008 verenigd hebben in het „Meijers” collectief

Het „Meijers” collectief richt zich op projecten op het gebied van sociale innovatie met HRM als professioneel aandachtsgebied.

Hoewel de bureaus gevestigd zijn in het midden van Nederland (driehoek Arnhem – Veenendaal – Apeldoorn) en maandelijks bijeenkomen in

de Bovenkamer van „Meijers” (www.cafemeijers.nl)

voeren zij opdrachten uit in het gehele land.

Sociale innovatie

Het HR-vak verandert volgens ons de laatste jaren erg snel (mede) als gevolg van de volgende ontwikkelingen:

▪         Het Nieuwe Werken (werken 2.0) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output (wat lever je) in plaats van op hun throughput (wat doe je);

▪         De uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950; de zogenaamde babyboomgeneratie;

▪         Het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust HR-beleid en natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter, dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt.

Essay

Gebaseerd op deze zienswijze is een essay geschreven, waarvan u een exemplaar kunt aanvragen via een mail aan info@rhebes.nl.

Dit essay is tot stand gekomen na overleg met een aantal leden van het „Meijers” collectief.

Onderstaand de tekst van een hoofdstuk uit deze essay, waarin een overzicht gegeven wordt van de problemen in de komende jaren.

Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar.

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de „Meijers” deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maat-regelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger

tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?

  1. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  2. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  3. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  4. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  5. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  6. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardigheden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdracht-gevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige management-stijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

Graag adviseren/ondersteunen wij bedrijven en instellingen bij de implementatie van dit beleid.

U kunt daarover contact op nemen met

RheBes Management Support B.V.

Tel. 026-495 20 85

Mail: info@rhebes.nl

De leden

Leden van het „Meijers” collectief hebben ieder een eigen professionele praktijk met eigen specialisme(n). Indien een (potentiële) opdrachtgever vragen heeft op terreinen welke niet direct tot het professionele gebied van een lid behoren, zullen andere leden gevraagd worden om de betreffende diensten of producten te  leveren.

Ook werken de leden van het „Meijers” collectief samen bij opdrachten welke te omvangrijk of te complex zijn voor één van de partners.

Ten slotte ondersteunen de leden elkaar in maandelijkse bijeenkomsten via informatie-uitwisseling en intervisie.

Een visie op het HRM-vak en HR-leiderschap in 2025 e.v.

Onderstaand de bijdrage van Jan de Bes en Jurrian de Gruijter aan de NVP Future Award 2010

Een Sven Kramertje

Onze stelling

In 2025 bestaat de HR-functie niet meer. HR-leiderschap is overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek, tenzij…

Waarom deze titel?

Op 23 februari 2010 (de dag dat Sven Kramer gediskwalificeerd werd op de 10.000 meter van de Olympische Spelen) hield de afdeling Betuwe van de NVP een bijeenkomst rond het boek De toekomst van werk van Bakas en Van der Woude. Het onderwerp dat daar ter discussie werd gesteld was: bestaat de HR-functie nog over 20 jaar? Het antwoord van de circa 25 deelnemers was vrijwel unaniem: Nee!

Als de HR-professional niet snel het roer omgooit en aan de slag gaat met een nieuwe invulling van de functie, dan is de beroepsgroep uitgespeeld en wordt deze net als Sven Kramer gediskwalificeerd. HR-leiderschap zal worden overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek.

1. Inleiding

Jurrian de Gruijter en Jan de Bes zijn consultants bij IMS consultancy, onderdeel van IMS de gruijter meijerink & partners. IMS consultancy richt zich op interim- en adviesopdrachten in de sfeer van belonings- en formatiemanagement.

Wij hebben al langere tijd het idee dat de wijze waarop de HR-functie in Nederland wordt gepraktiseerd en afgeleid daarvan, hoe omgegaan wordt met zaken als functies, beloning en arbeidsverhoudingen, dringend aan een substantiële herziening toe is. Dit idee is gebaseerd op zeer ingrijpende en steeds sneller om zich heen grijpende ontwikkelingen zoals globalisering, technologische en demografische ontwikkelingen, een veranderende arbeidsmarkt en arbeidsmoraal.

Het onderwerp van de NVP Future Award 2010 – Ontwikkel een visie op HR-leiderschap in 2025 – sprak ons dan ook erg aan. Het biedt ons de gelegenheid en aanleiding om eens goed na te denken over ons vak in de toekomst en hoe hierop te anticiperen. Wij hebben ons afgevraagd wat ervoor nodig is om het gat te dichten tussen de huidige HR-praktijk en de visie c.q. het ‘doemscenario’ zoals hierboven geschetst.

2. De opbouw van deze notitie

Onze zoektocht naar antwoorden is gebaseerd op literatuurstudie, gesprekken met vakgenoten en eigen ideeën. Wij zijn begonnen met na te gaan welke ontwikkelingen volgens ons van doorslaggevend belang zijn en de wijze waarop werk wordt vormgegeven in 2025. Dat is belangrijk omdat deze ontwikkelingen in de komende vijftien jaar zullen leiden tot een aantal vraagstukken over werk waar organisaties antwoorden op moeten vinden. Deze vraagstukken komen als eerste aan bod in hoofdstuk 3. Daarna gaan wij in hoofdstuk 4 dieper in op de onderliggende ontwikkelingen.

In hoofdstuk 5 staan wij vervolgens kort stil bij de resultaten die de HR-functie in de afgelopen jaren heeft bereikt. Als laatste willen wij in hoofdstuk 6 enkele handvatten bieden om het gat tussen nu en het geschetste ‘doemscenario’ te dichten.

3. Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar?

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maatregelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?
  3. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  4. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  5. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  6. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en            -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  7. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  8. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardig-heden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Wij presenteren deze lijst zonder daar kant-en-klare oplossingen voor te hebben. Wel zijn wij ervan overtuigd dat hier antwoorden op moeten worden gevonden. Daarbij zijn het volgens ons bij uitstek vraagstukken waarmee HR-professionals hun toegevoegde waarde kunnen tonen. Doen zij dat niet, dan zullen anderen met antwoorden komen en wordt de HR-functie gediskwalificeerd.

4. De onderliggende ontwikkelingen

De vraagstukken uit het vorige hoofdstuk zijn gebaseerd op een zestal ontwikkelingen, die onderstaand worden uitgewerkt.

4.1 Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

De digitale wereld

Eerst een paar cijfers (bron: Tegendraads). In 2008 is onderzoek gedaan onder jongeren van 21 jaar. Zij beschikken gemiddeld over de volgende ervaring / competenties:

▪         5.000 uur videogaming;

▪         250.000 e-mails, chat- en sms-berichten;

▪         10.000 mobiele telefoonuren;

▪         3.500 uren online.

Daarnaast kenmerken deze jongeren zich door multitasking, razendsnel delen van informatie, snel afgeleid zijn, geprikkeld willen worden, beleven en bewegen in een veelheid aan communicatie en het ontwikkelen van een eigen taal. Daarnaast zijn ze op zoek naar zelfontplooiing en spiritualiteit.

Massive Online Multiplayer Games

Van over de hele wereld nemen mensen, die elkaar niet kennen, deel aan games die via internet gespeeld worden.  Ze vinden elkaar op basis van interesse, vaardigheid, gedrevenheid en beschikbaarheid, en werken soms maanden met elkaar samen om een bepaald doel (een hoger level of het vinden van een schat) te bereiken (bron: Tegendraads).

Generatie Y (geboren vanaf 1980) besteedt hier vele uren aan en went er op deze manier aan om zo met elkaar samen te werken om gezamenlijke doelen te bereiken.

Deze manier van werken wordt nu al toegepast bij ICT-ontwikkeling, maar kan op veel meer terreinen ontwikkeld worden.

HR moet zich hiervan bewust zijn en op basis van de missie en (langetermijn)visie van de organisatie(s) waarvoor ze werken, concepten (laten) ontwikkelen om deze doelen te realiseren.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdrachtgevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige managementstijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

De HR-beroepsgroep heeft volgens ons in onvoldoende mate in de gaten wat dit voor de stijl van leidinggeven, werving & selectie, contractering, opleiding, training, management development en honorering gaat betekenen (positieve uitzonderingen daargelaten).

Crowdsourcing

Crowdsourcing via internettechnologie maakt het mogelijk om op allerlei manieren klanten, leveranciers en het brede publiek te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Wij zien ook een ontwikkeling waarbij meer en meer virtuele organisaties ontstaan, die zonder hiërarchie of organisatievorm producten en diensten ontwikkelen. De programmeertaal Linux en de webencyclopedie Wikipedia (6 miljoen artikelen in 250 talen) zijn hiervan sprekende voorbeelden.

Een directe HR-toepassing

IBM overweegt om het personeelsbestand terug te brengen van bijna 400.000 werknemers nu naar zo’n 100.000 in 2017. IBM wil het werk grotendeels laten doen via zzp’ers. Daarnaast gelooft IBM in de mogelijkheden van crowdsourcing. Werk dat vroeger binnen het bedrijf zelf werd gedaan kan via internet worden aangeboden, waardoor iedereen erop kan inschrijven.

De nieuwe organisatie van het werk moet IBM veel geld opleveren. Want het bedrijf bespaart hiermee op de huisvesting van werknemers en op de kosten voor pensioenen en ziektekosten-verzekeringen. Ook gelooft IBM dat ingewikkelde problemen sneller en goedkoper kunnen worden opgelost door expertise van buiten dan door de beperkte researchcapaciteit binnen het bedrijf (bron: http://www.personeelslog.nl).

Mobiele telefonie

Een ander voorbeeld is de exponentiële wijze waarop het aantal mobiele telefoons toeneemt (zie grafiek). In 2001 waren er 1 miljard mobiele telefoons (het heeft 20 jaar geduurd om op dit aantal te komen). Negen jaar later zijn er al meer dan 5 miljard (bron: ITU). Daarbij wordt steeds meer functionaliteit geboden. Dit geldt niet alleen voor moderne smartphones waarbij bellen, e-mail, internet en veel andere applicaties naadloos worden geïntegreerd. Ook eenvoudige toestellen blijken over meer functies te beschik-ken dan alleen maar bellen. In diverse ontwikkelende landen zijn intussen bancaire systemen opgezet op basis van eenvoudige mobiele telefoons (bron: Jan Chipchase on our mobile phones).

Cloud computing

Cloud computing is een platform waarop personen en bedrijven zich voor vrijwel hun hele gegevensverwerking via het internet toegang kunnen verschaffen tot een oneindige hoeveel-heid hardware, software en data. Het gevolg hiervan is dat zelfs de kleinste ondernemingen ineens toegang krijgen tot rekenkracht dat tot nu toe was voorbehouden aan de allergrootste ondernemingen (bron: Bakas).

Het gevolg van dit alles is ons inziens dat het in 2025 niet meer uitmaakt waar en wanneer je de beschikking wilt hebben over gegevens, je kunt er overal en altijd bij. Daarnaast wordt de groep die deze technologieën omarmt en dagelijks gebruikt steeds groter.

Een aantal bedrijven zoals Microsoft Nederland en de Rabobank is met veel van de hiervoor genoemde ontwikkelingen reeds aan de slag gegaan (bron: Work in Progress). In onze advies- en interim-managementpraktijk merken wij echter dat veel organisaties hier nog onvoldoende aandacht aan besteden. Als deze niet heel snel aan een inhaalslag beginnen, missen zij de boot. De boot missen betekent in dit kader dat zij (naar onze inschatting al binnen 2 tot 5 jaar) niet meer over voldoende gekwalificeerde medewerkers kunnen beschikken.

En dit wellicht ook

Prof. dr. Dick F. Swaab, hoogleraar neurobiologie en voormalig directeur van het Nederlands Instituut voor Hersenonderzoek, is van mening dat alle aanleg van de mens voor vrijwel 100% in de prenatale fase wordt bepaald. Niet alleen een (latente) aanleg tot criminaliteit of homoseksualiteit, maar ook de aanleg voor bètavakken, werken in de zorg of in management-functies.

Swaab voorspelt dat het over 10 jaar mogelijk is om voor ca. € 1.000,- je eigen DNA-profiel ter beschikking te krijgen. Swaab is in de wetenschappelijke wereld niet geheel onomstreden, maar stel dat dit mogelijk is. Je kunt dan als sollicitant gericht solliciteren naar een functie die precies bij je past. Je kunt niet alleen je cv overleggen maar ook je DNA-profiel, waaruit blijkt dat je in aanleg geschikt bent voor de betreffende functie.

De HR-discipline zal deze profielen moeten kunnen lezen en de volgende stap zou kunnen zijn om een soort DNA-profiel van het bedrijf of de vacante functie te maken, om zo beter te kunnen matchen. Dit zou grotendeels geautomatiseerd kunnen plaatsvinden. Wellicht de opstap naar Robot Resource Management (RRM).

Ook biedt het mogelijkheden voor gerichte scholing, training en in MD-programma’s. Op basis van latent aanwezige kwaliteiten kun je medewerkers gericht uitnodigen (of uitsluiten).

Er zitten natuurlijk veel ‘voetangels en klemmen’ aan dit scenario. Denk bijvoorbeeld aan privacy-gevoelige informatie die beschikbaar komt.

Vijftien jaar vooruit kijken is altijd al moeilijk geweest en wordt met de snelheid van de tech-nologische vernieuwingen steeds lastiger. Het is dus maar de vraag of dit scenario praktijk wordt. Maar ook hier geldt: wat technisch mogelijk is zal gebruikt worden. Dus stel je erop in en bereid je erop voor.

4.2 Globalisering

Globalisering is vandaag de dag al een factor met verstrekkende gevolgen voor onze economie en de wijze waarop het werk in Nederland is georganiseerd. Dit zal de komende vijftien jaar alleen maar toenemen. De ontwikkelingen op dit vlak maken het voor vrijwel alle typen organisaties mogelijk om wereldwijd te opereren en markten aan te boren die eerder ondenkbaar waren. Zelf te kiezen waar productie plaatsvindt en financiering aan te trekken uit bronnen die eerder ontoegankelijk waren. Arbeid is voor velen niet meer gebonden aan een regio of land. Als de mogelijkheid zich voordoet of als het noodzakelijk is, wordt verhuisd naar een andere regio of ander land om daar te gaan werken.

Voorbeelden die nu reeds worden toegepast:

  • Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten maar in Azië, met name in de Filippijnen (bron: NRC);
  • Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden steeds vaker ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Mede als gevolg van technologische ontwikkelingen is de opmars van de nieuwe economieën zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) niet meer te stuiten. Decennia lang waren er twee wereldmachten namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie. Nu stevenen wij de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Mandarijn en Hindi onderwezen moeten worden en daar moet niet al te lang meer mee worden gewacht. In de VS betalen sommige rijken al $ 100.000,- per jaar voor een Chinese au pair, op voorwaarde dat zij hun kinderen de Chinese taal leert (bron: Bakas).

Tot nu toe waren het alleen de multinationals die hiermee te maken hadden. Maar wij leven in een mondiale wereld die alleen nog maar mondialer wordt, waardoor ook nationaal of zelfs regionaal werkende organisaties hiermee te maken zullen krijgen en er – als ze er goed op anticiperen – hun voordeel mee kunnen doen.

Het European Ideas Network (EIN), de denktank van de EVP-ED-fractie in het Europees Parlement heeft in november 2007 een notitie geschreven met als titel: “De wereld in 2025 – is de Europese Unie er klaar voor?”. Hierin wordt de verwachting uitgesproken dat China en India in 2060 50% van het mondiale Bruto Binnenlands Product (BBP) voor hun rekening zullen nemen. Momenteel heeft de Europese Unie nog het grootste BBP, gevolgd voor de VS. Japan staat in 2010 op de derde plaats.

Mede op basis van deze prognose stelt het EIN in genoemde notitie dat alles op alles moet worden gezet om onderwijs, innovatie en ondernemerszin op een hoger plan te brengen. Dat betekent volgens het EIN, dat Europa zich moet bevrijden van starre arbeids- en markt-voorschriften die een dynamisch ondernemersklimaat in de weg staan.

De Nederlandse universiteiten anticiperen nu al op deze ontwikkeling. Op sommige universiteiten in Nederland komt 30% van de docenten uit het buitenland. Zij staan niet op de payroll van de universiteit zelf en worden in feite betaald als interim-managers/zzp’ers. Vaak wordt ook nu al een vaste dagvergoeding afgesproken en krijgen zij een bonus op basis van behaalde resultaten.

Ook voor dit onderwerp geldt dat globalisering bij veel organisaties nog nauwelijks op de agenda staat. Zij lopen hierdoor het risico om een forse achterstand aan kennis (en daardoor aan mogelijkheden) op te lopen.

4.3 Duurzaamheid

Alhoewel het onderwerp duurzaamheid in eerste instantie niet direct gevolgen lijkt te hebben voor de ontwikkeling van het HR-vak, hebben wij dit onderwerp toch in deze essay opgenomen.

De komende decennia zal een grotere schaarste aan grondstoffen ontstaan en neemt de druk op het milieu verder toe. Wat de gevolgen zullen zijn op de (machts)verhoudingen in de wereld en de mondiale economie is moeilijk te voorspellen. Maar dat een en ander grote invloed zal hebben, staat wat ons betreft vast.

Een van de ontwikkelingen voor het HR-vak is dat over een aantal jaren ongetwijfeld een krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan en dat werkgevers alle zeilen bij moeten zetten om de juiste mensen aan zich te binden. Hoe en in welke mate organisaties zich bezighouden met duurzaamheid zal meer en meer een factor worden die medebepalend is of iemand bij het betreffende bedrijf wil werken.

4.4 Arbeidsmoraal en arbeidsrelaties

Welke rol speelt werk in het leven van 2025? Nu al is een duidelijke verschuiving zichtbaar in de wijze waarop jongere en oudere generaties hierover denken. Was werk altijd een morele plicht en een manier om de kost te verdienen. Jongere generaties stellen steeds meer eisen aan de inhoud van het werk en de context waarin het werk plaatsvindt. Onderwerpen die hierbij spelen zijn zelfontplooiing, werk moet ‘leuk’ zijn en de balans tussen privé en werk (bron: de Nieuwe Lichting).

Qua leeftijd zal duidelijk zijn dat er steeds langer doorgewerkt zal worden om het niveau van de verzorgingsstaat waarin wij nu leven in stand te houden. Ondertussen is het duidelijk dat werknemers steeds sneller van baan wisselen. Het ‘lifetime employment’-model is rijp voor het museum. Daarbij speelt dat een steeds grotere groep ervoor kiest om te werken als zzp’er of freelancer. Het is niet ondenkbaar dat daarbij tevens een verschuiving plaats zal vinden van een inspannings- naar resultaatverplichting. Een gevolg daarvan is dat er ook goed gekeken moet worden naar nieuwe structuren en modellen voor beloning.

De relaties tussen mensen onderling (zowel werk- als privégerelateerd) zullen, afhankelijk van de situatie, in intensiteit sterk wisselen. Veel mensen hebben nu al meer dan 500 LinkedIn- relaties die ze nooit allemaal tegelijk kunnen onderhouden.

Via het principe profileren-verbinden-samenwerken-loslaten wordt een koppeling gemaakt voor de duur van de samenwerking.

In dit verband is door een collega het begrip ‘klittenbandrelatie’ geïntroduceerd. Dit vinden wij een goede typering voor hechte relaties gedurende een bepaalde periode waarin (intensief) wordt samengewerkt en daarna weer ‘onhold’ worden gezet.

Community economie

Werk zal in toenemende mate georganiseerd worden via het community economiemodel. De bekendste voorbeelden hiervan zijn marktplaats, bol.com en E-bay. Vragers en aanbieders hebben rechtstreeks contact en doen transacties zonder tussenkomst van een winkel of groothandel.

Nu gebeurt dat nog voornamelijk in de consumentensfeer, maar het zal niet lang duren voordat dit principe ook b-to-b wordt toegepast. Een voorbeeld hiervan in Nederland is IBLC. IBLC is een professionele community voor de opleidingsmarkt. Afnemers, aanbieders en intermediairs van opleidingen werken met elkaar samen om vragers en aanbieders te matchen (bron: Elke dag als de zon opkomt).

4.5 Versmelting werk en privé en ander leiderschap

Overal en altijd toegang hebben tot gegevens zorgt voor een versmelting van werk- en privétijd. Hoeveel mensen werken op kantoor nog even aan een update van hun sociale netwerk, en hoeveel sturen mensen ’s avonds nog even die ene presentatie door voor de vergadering van morgen? Het strikt scheiden van privé- en werktijd is er niet meer bij. Wel is duidelijk dat werknemers en werkgevers op zoek moeten naar een balans tussen beide. Als medewerkers minder op kantoor zijn, is sturing op basis van aanwezigheid niet meer mogelijk. Er worden dus andere eisen gesteld aan de aansturing en daarvoor dienen op basis van output criteria ontwikkeld te worden.

4.6 Diversiteit

Een laatste ontwikkeling waar wij bij stil willen staan is het fenomeen diversiteit. Daaronder verstaan wij het bij elkaar brengen van mensen met verschillende culturele achtergronden, talenten, vaardigheden en competenties om zodoende tot rijkere, evenwichtigere werkprocessen te komen. Dit vraagstuk beperkt zich dus niet tot alleen de arbeidsparticipatie van vrouwen, etnische minderheden of bijvoorbeeld ouderen. In onze ogen zal diversiteit de komende vijftien jaar alleen maar in betekenis toenemen. Men zal steeds meer tot de ontdekking komen dat de uitdagingen waar organisaties voor staan beter kunnen worden opgelost als hier diverse, veelzijdige teams aan werken.

In 2009 deed de Europese Commissie onderzoek naar diversiteit onder 1200 mkb-bedrijven in 27 Europese landen (bron: Continuing the Diversity Journey). Een meerderheid (79%) gaf daarbij aan dat diversiteit een positief effect heeft op het resultaat van de onderneming. Een aspect dat daarbij specifiek werd genoemd is innovatie. Uiteraard zijn diverse factoren van invloed op de innovatiekracht van een organisatie. In het onderzoek werd echter algemeen aangegeven dat “like-minded people lead tot like-minded results”. Diversiteit doorbreekt dit, hetgeen kan leiden tot nieuwe inzichten op het gebied van productontwikkeling, markten en klanten.

5. Wat heeft HR de afgelopen jaren bereikt?

HR-professionals hebben de afgelopen jaren diverse resultaten geboekt. Wat ons betreft zijn dat er drie:

  1. 1. HR is weer terug in de lijn

Het is over het algemeen redelijk goed gelukt om HR weer een lijnverantwoordelijkheid te laten zijn. Lijnmanagers nemen meer en beter hun verantwoordelijkheid op dit vlak dan in de jaren 70 en 80.

  1. 2. De positie van HR is duidelijk

De discussie of HR nu aan de kant van de medewerkers of aan de kant van de werkgever moet staan, hoor je vrijwel nergens meer. Deze onzinnige polarisatie is (eindelijk) collectief verleden tijd.

  1. 3. Automatisering is verbeterd

De standaardisering en automatisering van de HR-processen en -procedures is de laatste 15 jaar sterk verbeterd. Als gevolg hiervan is de back-officeformatie afgenomen en de efficiency toegenomen.

6. Hoe kan het gat gedicht worden?

Al met al concluderen wij dat er een gat zit tussen de rol die HR-professionals nu spelen in organisaties en de rol die van toegevoegde waarde zal blijken te zijn in de toekomst. Het karakter van de vraagstukken is anders. Waar nu de nadruk vaak ligt op administratief-ondersteunende werkzaamheden en advies, wordt in de toekomst gevraagd om innovatiekracht, creatief ‘out-of-the-boxdenken’, pro-activiteit en ondernemerschap. Ook moet men met alternatieven komen en een eigen standpunt (durven) innemen.

De HR-professional van 2025 zal moeten functioneren als interne consultant en HR-makelaar, met verstand van mensen, die continu bezig is om gevraagd en ongevraagd de doelstellingen van de organisatie te helpen vertalen naar wie doet wat, waarom, wanneer en waar. Hij/zij zal daarbij – veel meer dan nu het geval is – twee stappen vooruit moeten denken om op tijd op de snel veranderende actuele situatie in te kunnen spelen.

Ron Bijkersma, Corporate Director HR bij Koninklijke Ten Cate, vraagt zich in een interview in een publicatie van P&O-Actueel (bron: P&O Actueel – de toekomst van HR) af of je van de huidige beroepsgroep wel mag verwachten dat ze nu ineens de taal spreekt van de business-collega’s, de primaire processen (volledig) doorgrondt, de markt kent en actief meekijkt naar wat er bij de concurrent gebeurt. Hij verwacht dat dit pas zal gebeuren als er voldoende nieuwe instroom in de beroepsgroep heeft plaatsgevonden.

Wij denken dat hij daarin niet alleen gelijk heeft maar feitelijk ‘de spijker op de kop slaat’.

De HR-opleiding

Om in 2025 met de juiste tools in staat te zijn HR-leiderschap vorm te geven, heeft ook gevolgen voor de HR-opleidingen. Zij zullen hun curriculum moeten aanpassen van een opleiding voor een HR-adviseur naar een opleiding voor een HR-leider, die samen met het lijnmanagement verantwoordelijk is voor het goed functioneren van de business.

Houdt hierbij wel rekening met het volgende

De HR-professional van 2025 zal niet meer gebonden zijn aan één werkgever of opdrachtgever.

Hij wordt door bedrijven ingehuurd om zijn expertise en netwerk, en functioneert voor een groep medewerkers als hun loopbaancoach, ongeacht waar of voor wie de betreffende medewerker feitelijk werkt.

Houdt bij dit alles wel in de gaten dat de lijnmanager opdrachtgever is en eindverantwoordelijk blijft. Of HR uiteindelijk levert wat er verwacht wordt en of er daadwerkelijk waarde wordt gecreëerd, wordt beoordeeld door de opdrachtgever en niet door de leverancier.

Als dit alles lukt, kunnen HR-professionals waardevolle sparringpartners / comanagers worden. Wat ons betreft is dat HR-leiderschap in 2025.

Tot slot

In deze essay hebben wij aangetoond dat er nog wel degelijk toekomst is voor het HR-vak. Als beroepsgroep moeten wij dan wel de noodzaak en de urgentie zien om de omslag te maken naar onze nieuwe dan wel sterk aangepaste rol als comanager en HR-makelaar. Als wij dit niet doen, raken wij in Nederland steeds verder achterop ten opzichte van de landen die dat wel tijdig en adequaat oppakken.

Laten wij niet (weer) de verkeerde buitenbocht nemen en gediskwalificeerd worden.

Aan het werk dus…

Een pleidooi voor BOW-belasting (Belasting op aan de Aarde onttrokken Waarde)

Waarom heffen we nog steeds inkomstenbelasting? Het is tijd voor de BOW[1]

Net als vrijwel iedereen (hoop ik) maak ik me regelmatig zorgen over (de vervuiling van) het milieu, de uitputting van grondstoffen en de gevolgen van een en ander voor de generaties die na ons komen.

Sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog hebben wij het in de westerse wereld in materiële zin – zij het met ups en downs – steeds beter gekregen. Alle mensen van de babyboomgeneratie (geboren tussen 1945 en 1955) kunnen stellen dat zij het in materiële zin (veel) beter hebben dan hun ouders en dat hun ouders het beter hadden dan hun grootouders.

Die tijd lijkt voorbij en het is de vraag of dat zo erg is. De (rest van de) 21e eeuw zal m.i. moeten worden benut om de ruimte die ontstaat a.g.v. economische groei, in te zetten voor de verbetering van de welvaartsverdeling in de wereld en een andere manier van belasting heffen.

Ik ben hierop gekomen na het lezen van het boek  ‘De erfenis van Fontanelli’ van Andreas Eschbach. Dit boek (fictie/roman) is in 2001 in het Duits verschenen en in 2005 is de Nederlandse vertaling op de markt gebracht. Kort samengevat komt het verhaal hierop neer: een eenvoudige pizzakoerier in New York erft onverwacht een vermogen dat een verre voorvader, een Florentijnse koopman, hem in de 16e eeuw heeft nagelaten. Een vermogen dat in 500 jaar door rente op rente tot een miljard dollar is uitgegroeid. Maar bij de erfenis hoort een raadselachtige profetie: de erfgenaam, voorspelt het testament, zal de mensheid haar verloren toekomst met de inzet van dit vermogen moeten teruggeven…

De bedelaars en adviseurs weten hem snel te vinden en de één heeft nog een beter idee dan de ander om dit kolossale bedrag te besteden. Een van de adviseurs stelt voor om de inkomstenbelasting af te schaffen en een belasting op grondstoffen in te voeren. Deze adviseur stelt een belastingsysteem voor, waarbij in plaats van het belasten van arbeid, de aanslag op het milieu wordt belast. Dit betekent dat werknemers meer te besteden krijgen (het verschil tussen bruto en netto wordt kleiner), maar dat producten duurder worden vanwege een milieubelasting die daarop geheven wordt. Dit zal producenten ertoe bewegen zuinig met energie en grondstoffen om te gaan, om zodoende een product met een lagere prijs op de markt te kunnen brengen. Het gedeelte van het boek, waarin dit idee behandeld wordt staat op pagina 480 tot 487.

Ik ben eens op internet gaan googelen om te zien of er ook meer serieuze schrijvers, ondernemers en wetenschappers zijn, die erop wijzen dat we die kant op moeten. Het eerste wat ik vond was een magazine van Milieudefensie van februari 2008. Hierin staat een interview met Eckart Wintzen (van BSO/Origin).Wintzen bepleit in dit artikel om belasting te heffen op grondstoffen of (aan de aarde) ‘onttrokken waarde’ (BOW). Doel is een dienstgerichte vrijemarkteconomie, waarin het lucratief is om zo min mogelijk (schadelijke) grondstoffen te gebruiken en zoveel mogelijk te recyclen. Invoering verloopt volgens Wintzen in drie stappen en dat moet wel snel: het is geen 5 voor 12, maar kwart over 3, aldus Wintzen.

  1. Alle bedrijven voeren binnen vijf jaar een ecologische boekhouding in gebaseerd op onttrokken waarde van een product. Die waarde vertegenwoordigt de theoretische kosten van het herstellen van de milieuschade die door het vervaardigen van het product wordt aangericht.
  2. BOW wordt ingevoerd. Aanvankelijk 5 procent, in ongeveer dertig jaar oplopend naar 100 procent. Dan zijn de volledige kosten voor het herstellen van de milieuschade gedekt. Hergebruik van materialen wordt niet belast en is dus financieel aantrekkelijk.
  3. Een steeds groter deel van deze belastingopbrengst wordt gebruikt om de aangerichte schade te herstellen.

Het derde artikel, dat ik wil noemen is van CE Delft. Dit is een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau, gespecialiseerd in het ontwikkelen van innovatieve oplossingen van milieuvraagstukken. CE Delft heeft in januari 2010 een artikel uitgebracht met als titel: “Grenzen aan groen? Bouwstenen voor een groen belastingstelsel”. De conclusie van dit rapport luidt:

“De conclusie is dat verdere groei van milieubelastingen mogelijk is en een substantiële bijdrage kan leveren aan een duurzame economie, zonder dat de stabiliteit voor de schatkist in het geding is. Voor het effectief inzetten van groene belastingen in milieu- en klimaatbeleid, zijn oplopende tarieven noodzakelijk. Dat is niet alleen nodig om een belangrijke milieubijdrage te leveren, ook vermindert dit het risico op financiële tegenvallers voor de schatkist. Oplopende tarieven en automatische prijscorrectie zouden meer onderdeel moeten worden van fiscale wetgeving.” Het hele artikel is te vinden op de website van CE Delft (http://www.ce.nl).

Als je zoekt vind je nog veel meer voorstanders van bovengenoemde vorm van belastingheffing. Ik vermeld er twee:

  1. Paul Metz (http://www.wereldburgers.tv/2010/05/19/belasting-op-arbeid-afschaffen/
  2. Verslag Green Deal bijeenkomst 21 januari 2010 (http://www.economischegroei.net/file/380

Toen ik onlangs het boek van Paul Bessems ‘Elke dag als de zon opkomt’ las, wist ik zeker dat ik deze paper moest schrijven om de aandacht (weer) op dit onderwerp te vestigen.

Met toestemming en instemming van Paul Bessems, onderstaand de proloog van dit boek:

“Een toekomst die we niet willen

Brabantstad, 20 februari 2040

Vandaag vier ik mijn zeventigste verjaardag. Na ruim een jaar zie ik mijn dochter Esmée en mijn kleindochter Valerie eindelijk weer. Ze wonen in Noorwegen en het reizen is onbetaalbaar geworden. Ze zijn vijf jaar geleden naar Noorwegen verhuisd omdat het in Nederland te warm is geworden en er bijna geen bouwgrond meer te koop is vanwege de vele overstromingen. Valerie is nu twaalf jaar en een slimme meid voor haar leeftijd.

Ze komen met de boot aan in Rotterdam. Vliegen kan niet meer; dat is al een paar jaar verboden vanwege milieumaatregelen. Ze zouden om acht uur vanmorgen arriveren, maar ze hebben zes uur vertraging. Rond twee uur zie ik de boot binnenkomen, de zeilen zijn al gestreken. Nadat ze hun koffers gehaald hebben komen ze door de douane. Het weerzien is hartverwarmend, ze hebben mij ook gemist. Ik krijg felicitaties en cadeautjes. Ik zal ze thuis uitpakken, want op de kade is het erg koud.

Als we in de auto op weg naar Brabantstad zijn, vraag ik: ‘En, hoe was de bootreis, duurde lang zeker?’ Esmée antwoordt: ‘Ja, nogal. We hadden niet echt wind mee en ze mochten de motor maar af en toe gebruiken om op koers te blijven. En hoe is het met jou, papa, nog vijf jaartjes werken en dan mag je met pensioen, dat is toch wel fijn hè?’

‘Ja, ik heb er lang genoeg voor gewerkt. Maar ik zal er toch betaald werk bij moeten blijven doen, want alleen van mijn AOW en pensioen kan ik niet rondkomen.’ Dan kijk ik naar de achterbank:  ‘En Valerie, zit je nog op turnen?’ ‘Nee, daar ben ik vanaf. Ik zit nu op zeilles omdat mama zegt dat het altijd handig is om te kunnen zeilen, voor als je later wilt gaan reizen.’ ‘Ja, daar heeft mama gelijk in, wind is tegenwoordig het enige dat nog betaalbaar is.’ Ik zie op mijn meter dat ik zo meteen mijn auto moet opladen. Hopelijk is er geen wachtrij voor het oplaadstation. Tegenwoordig is ook de elektriciteit schaars.

‘En, je zit nu al op de middelbare school. Gaat het goed?’ ‘Ja, gaat wel. Maar ik mis mijn vriendinnen, die zijn naar een andere school gegaan.’ En ik hoorde van je mama dat je al je eerste spreekbeurt hebt gehouden. Waar ging het over?’ Over de planeet aarde en klimaatveranderingen door de mens.’ ‘En, ging het goed?’ ‘Jawel, de spreekbeurt ging goed. Maar na afloop bleef ik wel met een aantal vragen zitten waar de juffrouw geen antwoord op wist. En mama wist ook niet meer precies wat er is gebeurd aan het begin van deze eeuw omdat ze toen nog heel klein was. Toen ben ik er nog meer over gaan lezen, maar ik begrijp een aantal dingen niet.’ ‘Wat begrijp je dan niet?’ ‘Ja, dat is een beetje moeilijk, opa. Ik weet niet goed hoe ik het anders kan uitdrukken, dus zeg ik het maar direct: waren jullie toen gek in die tijd? Waren jullie toen blind of zo?’

Ik schrik van haar felle reactie, maar Valerie ziet mijn gezicht niet en praat gewoon door: ‘Ja, sorry dat ik het zo hard zeg, opa, maar meer kan ik er niet van maken na wat ik erover gelezen heb in ons geschiedenisboek. Jullie zagen toch aan het begin van deze eeuw dat de ijskappen aan het smelten waren. Jullie zagen toch dat de gletsjers verdwenen. Jullie zagen toch dat er meer overstromingen waren en dat de gemiddelde temperatuur snel omhoog ging. Dat kon je toch met je eigen ogen zien. Daar had je toch geen wetenschappelijk onderzoek voor nodig!’

Ik slik een keer en kijk bedroefd, want ik weet dat ze gelijk heeft. Ik en mijn generatie waren toen veel te laf om op te staan en tegen de overheid te zeggen dat het genoeg was geweest. We waren een verwende generatie die bezig was met produceren en consumeren. Die alleen naar de overheid liep, om onze handen op te houden voor zorg, onderwijs, veiligheid en inkomen. We vertrouwden steeds op de overheid; die moest maar maatregelen nemen. Maar we vergaten dat we zelf de overheid waren en dat we zelf dus degenen waren, waar we op zouden moeten vertrouwen. En nu is het te laat. Valerie praat gewoon verder: Waarom hebben jullie toen niets gedaan, opa? Waarom hebben jullie toen alle olie opgemaakt? Wie zegt dat die van jullie was? En waarom hebben jullie er niet op tijd voor gezorgd dat er voldoende alternatieven voor olie waren? Je bent nota bene ingenieur, opa. Waarom heb je toen niets gedaan?’ Ik schrik van haar aanval. Ik schaam me diep dat we toen niets aan de echte problemen hebben gedaan, want we wisten dat die zouden komen. We waren bezig banken en grote bedrijven overeind te houden terwijl we ons hadden moeten richten op het milieu. Ik probeer me te verdedigen, maar het voelt niet goed.

Ja, ik weet niet, waarom we toen niets gedaan hebben. Niemand deed iets. Landen gaven elkaar de schuld en niemand wilde echt investeren in het milieu. Niemand wilde keuzes maken voor de toekomst van onze kinderen. Ik kan me nog een milieutop in Kopenhagen herinneren, aan het begin van deze eeuw. Dat was het zoveelste fiasco. We hadden in die tijd te maken met landen en bedrijven die met elkaar concurreerden om schaarse grondstoffen. De macht van de sterkste gold, net als in het dierenrijk, terwijl wij mensen toch beter hadden moeten weten. We hadden veel beter ons bewustzijn, onze verbeeldingskracht moeten gebruiken om onze toekomst te zien. Maar nee, we waren alleen maar druk bezig om dom werk te doen, wat de computer ook kon doen. Manager spelen dat vonden we belangrijk, het liefst aan de top.’

Ik kijk in de achteruitkijkspiegel. Valerie luistert aandachtig. Ik vertel verder: ‘Het spijt me dat ik toen niets gedaan heb. We waren fout in die tijd; ik weet het. Het is een zwarte bladzijde in onze geschiedenis.’

‘Mama zei dat je toen een eigen bedrijf had. Waarom heb je toen niets ondernomen?’ ‘Ik weet het niet meer zo goed; maar ik had inderdaad een eigen bedrijf, maar daar zaten aandeelhouders in die niet wilden innoveren. Die wilden niet veranderen. Ze wilden alleen maar meer geld verdienen. Ik kan me nog herinneren dat iedereen bleef zitten waar hij zat. Iedereen zat in zijn eigen comfortzone en dacht alleen aan zichzelf. We dachten niet aan jullie wereld en hoe jullie het zouden hebben. We waren in die tijd erg egoïstisch en materialistisch. We hebben grondstoffen opgemaakt die niet van ons waren.’ Dan is het even stil in de auto. Esmée heeft het allemaal aangehoord en mengt zich nu ook in het gesprek tussen Valerie en mij.

Toen ik geboren werd, werd ik geboren met een staatsschuld van € 160.000,- die ik moest aflossen. Ik weet dat het niet leuk is om dit op je verjaardag te horen, papa, maar het is wel zo dat wij nu terug moeten betalen wat jullie generatie heeft uitgegeven. We zijn nog steeds jullie staatsschuld aan het aflossen. De helft van het belastinggeld gaat nu op aan renteverplichtingen. De overheid heeft geen geld meer voor zorg, veiligheid en onderwijs, dat moeten we nu weer zelf doen. We hadden de mensen toen veel productiever moeten maken, zodat we meer zorg- en onderwijstaken zelf hadden kunnen doen.’

Ik zucht een keer diep en zeg dan: ‘Ik weet het, ik weet het, we hebben vreselijke dingen gedaan. Net als de slavernij is dit een zwarte bladzijde in onze geschiedenis. Een paar eeuwen geleden dacht men ook dat door het opheffen van de slavernij de arbeidskosten enorm zouden stijgen. Maar het omgekeerde gebeurde. Toen de slavernij werd afgeschaft, werden mensen creatief en innovatief en gingen machines onze arbeid vervangen. Zo hadden ze ook al lang geleden de brandstof en voedselprijzen veel hoger moeten maken. Dan was er ten minste een noodzaak om te innoveren en slimmer samen te werken. We hadden de technologie om slim samen te werken maar we dachten alleen aan ons eigen korte termijn belang. Het punt is: we leren niet van ons verleden. We hebben veel dingen nagelaten. Als ik het allemaal nog eens over kon doen, met de wetenschap die ik nu heb, dan zou ik het dertig jaar geleden helemaal anders gedaan hebben … ‘

Naast ons claxonneert een auto. Dan schrik ik wakker uit mijn droom.”

Wat moet ik hier verder nog aan toevoegen ……????

Retweet dit document, stuur het door naar je familie, naar je vrienden, naar je zakenrelaties en naar je politieke partij, want ik wil mijn kleinkinderen over 30 jaar nog recht in de ogen kunnen kijken. Jij toch ook ?

[1] Belasting op aan de aarde Onttrokken Waarde

Uitbesteden van het onderhoud van het functiehuis

Het is zeer gebruikelijk (en meestal ook wenselijk) dat functiewaarderingsprojecten (in ieder geval gedeeltelijk) worden uitbesteed aan externe bureaus of consultants.

De redenen daarvoor zijn doorgaans:

▪         Er is onvoldoende interne expertise en/of menskracht beschikbaar;

▪         Er is behoefte aan externe legitimering;

▪         Functiewaardering roept regelmatig weerstand op en dan is ‘de verkondiging van de boodschap’ door een externe te prefereren boven een interne medewerker.

Als het functiewaarderingstraject is afgerond wordt afscheid genomen van de externe partij en gaat men over tot de orde van de dag. Het onderhoud va het functiehuis wordt bij grote organisaties (> 1.500 medewerkers) vaak belegd bij een interne functiewaarderingsdeskundige.

De meeste organisaties hebben echter onvoldoende werk voor een dergelijke specialist en in die gevallen wordt het werk doorgaans belegd als een neventaak bij één van de personeelsfunctionarissen. Doordat de affiniteit doorgaans ligt bij andere meer spannende zaken als managementadvisering en coaching, wordt er te weinig tijd en prioriteit aan het functiehuis besteed, waardoor vaak al weer heel snel achterstand en achterstallig onderhoud ontstaat.

Organisaties zouden moeten overwegen om het onderhoud van het functiehuis ook uit te besteden en niet alleen de (grote) tijdelijke projecten.

De voordelen hiervan zijn:

  1. Er hoeft intern geen formatie meer gereserveerd te worden voor functiewaardering en functiebeschrijving. Het benoemen van een contactpersoon voor de externe partij is voldoende.
  2. Een externe partij heeft veel meer ervaring, waardoor de kwaliteit van het geleverde werk hoger kan/zal zijn.
  3. Er is altijd externe legitimering.
  4. Externe partijen worden niet gehinderd/beïnvloed door de persoonlijke invulling van de functionaris, wiens functie beschreven of gewaardeerd moet worden.
  5. Het werk is sneller klaar, want de interne functionaris hoeft het niet tussen allerlei andere werkzaamheden door te doen.
  6. Een eenduidiger en objectie­vere toepassing van het systeem is gewaarborgd, omdat de externe partij veel meer ervaring heeft, het systeem doorgaans ook bij andere opdrachtgevers toepast en kan vergelijken met vergelijkbare functies bij vergelijkbare organisaties.

Wij verrichten deze werkzaamheden reeds voor een aantal bedrijven.

HRM-beleid in de 21e eeuw

HRM-beleid in de 21e eeuw (aangepaste versie)

 

Er zijn de laatste maanden erg veel publicaties verschenen over HRM-beleid in relatie tot een aantal zaken:

▪         Vanwege werken2.0 (zie bijvoorbeeld www.ambtenaar20.nl) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output in plaats van op hun throughput, Van2005 tot 2008 heb ik voor een aantal business units van Bouwfonds de functiebeschrijvingen hierop aangepast, maar dat is wat mij betreft nog maar het begin. Van 2.0 hadden we toen nog nooit gehoord.

▪         Vanwege de uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950,

▪         Vanwege het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning,

maar ik heb nog maar weinig bedrijven gezien, dat daar nu actueel op inspelen en hun beleid daarop aanpassen.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust P&O-beleid en dan natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt. In Personeelbeleid van mei stond een aardig artikel over dit onderwerp, dat ik hieronder integraal opneem.

Over de nieuwe vormen van beloning ben ik in gesprek met:

Jos Jansen, werkzaam als econoom bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, en schrijver van de nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’, die minister Donner in december 20009 naar de Tweede Kamer heeft gezonden. De nota gaat over het feit dat 50-plussers in verhouding tot jongeren te veel verdienen, waardoor zij – als ze werkloos worden –  moeilijker aan een baan kunnen komen. In de meeste ons omringende landen is dat verschil veel kleiner.  Een ander punt dat Donner aansnijdt is dat medewerkers in het ‘spitsuur van het leven’ graag meer zouden willen verdienen ten koste van dat hogere salaris later.

In samenwerking met IMS de gruijter meijerink & partners te Rotterdam heb ik (zeer grofmazig) een tweetal ideeën uitgewerkt hoe deze problematiek aangepakt zou kunnen worden en we hebben daarover van gedachten gewisseld met Jos Jansen en een aantal collega’s, die geïnteresseerd zijn in het onderwerp.

De nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ is op internet te vinden op het volgende adres: http://docs.minszw.nl/pdf/35/2009/35_2009_3_13675.pdf.

Studentalent. Zij hebben onderzoek gedaan, workshops georganiseerd en een boekje geschreven over de wensen van de nieuwe generatie m.b.t. de arbeidsmarkt, belonen, ontplooiing etc. Studentalent noemt hen De Nieuwe Lichting. Onderstaand een gedeelte uit hun onderzoek:

De Nieuwe Lichting heeft een aantal eigenschappen die hen volgens Studentalent onderscheidt van andere generaties:

▪         Een eigen levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen;

▪         Is gewend aan verschillende culturele invloeden, snel schakelen, multi-tasken en bewegen in een wereld vol mogelijkheden;

▪         Is beter in het verzamelen van kennis en informatie en is anders in het verwerken ervan;

▪         Is geïnteresseerd in uitdagende projecten en functies, maar ook snel weg als het minder boeiend wordt;

▪         Wordt ervaren als grillig en lastig te binden en is dus voor het bedrijfsleven een uitdaging.

De vraag is dus hoe bestaande organisaties met hen om moeten gaan. Het is een feit is dat deze groep de komende jaren instroomt op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen opnieuw moeten vechten om hoogopgeleide starters te werven en te binden. Zeker als daarbij betrokken wordt dat de komende jaren ca. 1 miljoen arbeidskrachten uitstromen (de na-oorlogse babyboomgeneratie, geboren tussen 1945 en 1955).

Studentalent gelooft in het Darwinnprincipe: ‘survival of the fittest’. Vitale en energieke organisaties maken gebruik van de natuurrlijke vernieuwingsdrang van jonge mensen. Ze waarderen en steunen deze. De impulsen die dit oplevert geeft een organisatie overlevingskansen. En ook: voorsprong op concurrenten die dit niet doen.

Het devies van Studentalent: omarm De nieuwe lichting! Leer met hen te werken en communiceren om jezelf te verbeteren. Zeker in het licht van de vergrijzing is de organisatie die dit het beste doet de ‘fittest’.

De boodschap van Studentalent is: koester De nieuwe lichting en geef ze ruimte. Jongeren zijn noodzakelijk om organisatieculturen een vitale impuls te geven. De zittende generatie X heeft veel moeite moeten doen om invloed te krijgen, dat patroon kan zich makkelijk herhalen. Zij moesten zich toen aanpassen en vinden dat de jongeren van nu dat ook moeten doen. Een dubbel negatief effect. Jonge mensen leren zich aanpassen in plaats van te vernieuwen, maar vernieuwing is juist nodig om te overleven.

Tegelijkertijd heeft de nieuwe generatie de vakkennis van senior medewerkers nodig om innovaties te realiseren. De verbinding tussen beide groepen vormt de optimale motor voor vernieuwing en innovatie, en ook voor het voortbestaan van organisaties. Zie ook hun website www.denieuwelichting.nl.

Sectie Young Professionals van de NVP, die een aantal bijeenkomsten heeft georganiseerd rond het thema generatiemanagement. Binnenkort wordt een afrondend symposium georganiseerd, waarin de vertaalslag naar de praktijk wordt gemaakt vanuit de reeks van 4 bijeenkomsten waarbij steeds vanuit het perspectief van de generatie Y naar andere generaties is gekeken. Alle generaties die nu actief zijn op de arbeidsmarkt zijn aan bod gekomen; van Y tot de Pragmaten, tot X en Protest.

Op woensdag 16 juni aanstaande worden alle resultaten gebundeld en gekoppeld aan het effectief inzetten van de overeenkomsten en verschillen tussen generaties op de werkvloer. Door middel van het vertonen van de filmpjes die zijn gemaakt tijdens de bijeenkomsten, kan er worden gereflecteerd op de generatiespecifieke ervaringen. Hierdoor wordt het mogelijk om door een andere bril naar verschillende generaties te kijken en daadwerkelijk met elkaar in dialoog te gaan over een ultieme samenwerking die waarde toevoegt voor organisatie en individu.

Pieter Klein, die een nieuw instrument heeft ontwikkeld om de passie van medewerkers in beeld te krijgen. De Passieloper® wordt als instrument gebruikt om de visie van de organisatie en de passie van de medewerker helder te maken.

De Passieloper is gebaseerd op een model van G. Bateson en R. Dilts.

Bateson is de grondlegger van het model van de neurologische niveaus. Een model dat inzicht geeft in de redenen van functioneren. Het model bestaat uit een zevental niveaus: Omgeving, Gedrag, Vaardigheden, Waarden en Overtuigingen, Identiteit, Passie en Visie.

Het is enerzijds een analysemodel om een compleet en indringend beeld te verkrijgen van een medewerker, team, afdeling of organisatie. Vervolgens wordt het voor het organiseren van de werkzaamheden gebruikt.

De vraag is wat het werken volgens het model van de Passieloper voor gevolgen heeft voor functies, taakafbakening, beoordeling en beloning, zeker in combinatie met de eisen/wensen van de nieuwe generatie.

Gevolgen voor het management

Een en ander heeft grote gevolgen voor het management van organisaties en de wijze waarop zij hun talentmanagement moeten aanpassen. Twijnstra Gudde heeft daarover op 08-01-2009 reeds een notitie geschreven. Onderstaand een paar citaten hieruit:

“Talentmanagement is een veel gebruikte term vandaag de dag. Een kleine greep uit de literatuur toont aan dat het vraagstuk rondom het binnenhalen, benutten en behouden van talent een van de meest zware beproevingen wordt voor organisaties in het komende decennium. De vraag naar jong talent groeit exponentieel, net zoals het aantal traineeships, high potential programma’s en talenttrajecten. Toch lijken organisaties nog niet het juiste antwoord op deze problematiek te hebben geformuleerd. Organisaties geven gemiddeld  20.000,– per trainee, per jaar uit in een traineeship (exclusief salaris, wervingskosten en HR formatie). Aan de andere kant toont recent onderzoek aan dat 90% van de hoog opgeleide starters in Nederland binnen twee jaar de eerste werkgever verlaat. Organisaties erkennen de noodzaak en de urgentie van het talentvraagstuk dan ook volledig. Jammer genoeg moet geconstateerd worden dat de onderbouwing van deze noodzaak hier veelal ophoudt en men niet kan specificeren wat de ‘juiste mensen’ zijn en hoe zij op een ‘specifieke manier’ kunnen bijdragen aan het ‘succes’ van de organisatie.

………..

Traineeships of andersoortige jong talentprogramma’s schieten als paddenstoelen uit de grond. Na een tijdelijke stop op dergelijke programma’s door de recessie, is de ‘war on talent’ nu heviger losgebarsten dan ooit tevoren. De strijd om toptalenten verschuift zelfs van de arbeidsmarkt naar de hogere- of zelfs middelbare scholen; bedrijven stapelen lokkertje op lokkertje om de concurrentie voor te blijven en tijd noch geld wordt gespaard om het meest ‘fancy’ programma op te tuigen. Maar biedt een ‘fancy’ programma wel garantie voor succes? En bindt je daarmee het juiste talent aan je?

………..

Medewerkers worden een steeds belangrijkere asset bij het realiseren van de strategische business doelstellingen van een organisatie (zgn. Human Capital). Een van de grootste en meest complexe uitdagingen voor organisaties in de komende tien jaar is dan ook het aantrekken, behouden en ontwikkelen van de juiste mensen in de organisatie. Het credo is dan ook: nu vast investeren in de medewerkers van de toekomst. So far de algemene gedachtegang op basis waarvan organisaties jong talentmanagement als een kritische succesfactor beschouwen om in de toekomst levensvatbaar en succesvol te blijven. Echter, een pragmatische doorvertaling van de strategische businessdoelstellingen naar de invulling van jong talentmanagement ontbreekt veelal. Hierdoor heeft men weinig zicht op wat men met jong talentmanagement wil bereiken (doelstellingen), welke talenten men daarvoor nodig heeft en hoe deze talenten gevonden, ontwikkeld en behouden kunnen blijven voor de organisatie.”

Het hele artikel is te vinden op: http://www.twynstragudde.nl/PDF/Artikelen/Jongtalentmanagement.pdf

Tenslotte

Als gevolg van het bovenstaande zullen producten en diensten ontwikkeld en/of  aangepast moeten worden Managers zullen zich hiervan bewust moeten worden en hun managementstijl hierop aan moeten passen. Ik zal daar graag een bijdrage aan leveren.

Ik kom dan ook graag in gesprek met bedrijven, die dit een interessant onderwerp vinden en daarover met mij van gedachten willen wisselen en zodoende tot aangepast beleid en instumentarium kunnen komen.

Reacties en uitnodigingen voor een gesprek zijn meer dan welkom.

Onderstaand het artikel uit Personeelbeleid.

Muurbloempjes

Managers zijn debet aan de verguisde zesjescultuur in Nederland. Het ontbreekt hen aan de vaardigheden om medewerkers op de juiste manier aan te sturen. Vooral de middenmoters binnen organisaties ontgelden het. Zij krijgen de minste aandacht van de manager. Terwijl juist bij deze groep de meeste effectiviteitswinst te behalen valt.

In de afgelopen vijftien jaar is het aantal managers verdrievoudigd. Volgens Berenschot telt Nederland er nu ruim 300.000. Dat is 4,6 procent van de werkzame beroepsbevolking. De groei van het aantal managers is echter niet gelijk

aan de ontwikkeling van de professie. De meeste managers beheersen het aansturen van medewerkers onvoldoende. Een probleem dat daarbij komt is dat veel managers een leidinggevende functie hebben gekregen omdat zij inhoudelijk sterk zijn in hun vak. Op hun leidinggevende kwaliteiten hebben zij de managersfunctie niet veroverd. De resultaten zijn pijnlijk zichtbaar. In vrijwel elk onderzoek moet de manager het ontgelden. Hij of zij scoort vaak maar een mager zesje.

Schrijven en rapporteren

De oorzaken hiervan zijn ook bekend. Managers besteden veel te weinig tijd aan het managen. Volgens onderzoek van lpsos, in opdracht van Steelcase Benelux, besteedt de Nederlandse manager maar 27 procent van zijn tijd aan leidinggeven. De meeste werktijd gaat op aan het schrijven van rapporten en het maken van analyses. De rest van de tijd gaat zitten in projecten die samen met collega’s of partners worden uitgevoerd. De tijd die de Nederlandse manager besteedt aan leidinggeven, ligt ver onder het Europese gemiddelde van veertig procent. Onze oosterburen zijn uitblinkers. Duitse managers besteden 49 procent van hun tijd aan leidinggeven.

De onderzoekers van Ipsos concludeerden dat de manier van leidinggeven sterk cultureel bepaald is. Nederlandse managers gaan uit van een grote mate van zelfstandigheid en bevoegdheid. Dit zit diepgeworteld in onze culturele geschiedenis. Toezicht en autoriteit zijn uit den boze en worden al snel uitgelegd als blijk van wantrouwen. Zelfstandigheid van medewerkers staat bij ons hoog in het vaandel. Voor de andere landen is dat te kort door de bocht. Directe aansturing is daar veel gebruikelijker. Daar heerst een patriarchale cultuur.

Hoofdlijnen

Het aansturen van medewerkers is voor alle managers een opgave, ongeacht de culturele achtergrond. Maar door de typisch Nederlandse weerstand tegen controle, hebben managers nog meer de neiging om in te binden op aansturing van personeel. Daardoor verschuift de focus van managers naar andere terreinen, zoals processen en strategie. Managers in Nederland zijn gewend om te denken op hoofdlijnen. Een globale taakomschrijving achten zij voldoende.

Uitvoerende medewerkers zijn juist gericht op detail zodat de taak naar behoren uitgevoerd kan worden. Zij zien de onkunde van hun leidinggevende met lede ogen aan. Van hun managers verwachten zij uitdagend werk, duidelijke instructies, teambuillding, inspiratie en feedback, maar krijgen dit niet. Ontwikkeling van medewerkers vindt weliswaar plaats, maar dan vaak in de vorm van trainingen die niet direct betrekking hebben op het dagelijkse werk, bijvoorbeeld een acquisitietraining. Hierdoor blijft aandacht voor uitvoerend werk liggen, wat ten koste gaat van de motivatie van medewerkers en het bedrijfsresultaat.

Vooral de middenmoot binnen bedrijven moet het ontgelden. Vaak heeft een bedrijf drie groepen medewerkers: een groep werkt boven zijn kunnen, een groep werkt onder zijn kunnen en er is een deel dat doormoddert, de middenmoters. De meeste aandacht van de manager gaat uit naar de groep die slecht presteert, terwijl daar de minste effectiviteitswinst valt te behalen. Meer aandacht voor de groep die gemiddeld presteert, zou aanzienlijk meer resultaat opleveren. Vooral omdat deze groep zeker de competenties heeft om te excelleren maar een extra zetje in de rug nodig heeft.

Werkklimaat

Het gebrek aan een goede aansturing resulteert vaak in een negatief werkklimaat wat een voedingsbodem wordt voor onderlinge conflicten, gebrek aan openheid en irritaties. In negatieve werkomgevingen redeneren zowel medewerkers als managers vanuit vooroordelen in plaats vanuit nieuwsgierigheid en begrip. De gebrekkige managementvaardigheden leiden ertoe dat managers slechts oordelen vanuit hun eigen referentiekader. Als zij zelf assertief zijn, verwachten zij deze deugd ook bij hun medewerker terug te vinden. Ontbreekt het de medewerker hier aan, dan valt een beoordeling negatief uit en kan dit consequenties hebben voor de werkrelatie. Gedrag wordt vaak niet begrepen en sneller veroordeeld.

Naarmate de turbulentie in organisaties toeneemt, verlangen medewerkers meer van hun managers. Ook het topmanagement verwacht een gedegen aansturing door het middenmanagement. Zeker nu de globalisering toeneemt en de concurrentiepositie van Nederland wankelt. Het probleem bij veel managers is echter dat ze niet goed weten hoe ze succesvol leidinggevende kunnen worden. De werkdruk binnen organisaties is hoog en de manager wordt geleefd. Ruimte om hun leidinggevende competenties te repareren is er nauwelijks. Voor de vele uren training die dit vergt, ontbreken uren en budget. Bovendien zijn cursussen waarin managers de vaardigheden aangeleerd krijgen om daadwerkelijk meer uit het personeel te halen, niet zo in trek. Liever bezoeken ze statusgevoelige cursussen, zoals een MBA in One day.

Remedie

Er is een eenvoudige remedie om managers beter te laten focussen op het leidinggeven. Dit kan in de vorm van learning on the job. Het Panacee-model is een methode hiervoor. Deze methode is ontwikkeld aan de universiteit van Twente om managers nieuwe focus te bieden op hun oorspronkelijke kernvaardigheden: het aansturen van medewerkers. De term is de samenstelling van de begrippen Programmeren, Activeren, Normeren, Animeren, Controleren, Evalueren en Evolueren. Het is een cyclus die managers bij elke taak moeten doorlopen. Hulp van buiten hebben zij hier niet voor nodig. Bij programmeren brengen zij in kaart wat zij gaan doen en bij activeren verwoorden zij hoe ze hun taak gaan uitvoeren. Normeren wil zeggen dat de manager voor zichzelf aangeeft wat het beoogde resultaat van de taak is. Bij animeren geeft hij aan hoe plezierig de taak is. Bewustwording van de arbeidsvreugde is belangrijk, omdat de manager daardoor beter onderkent welke aspecten onplezierig zijn. Onderkenning is de basis voor het aanpakken van problemen. De volgende actie is om weerstanden te pareren en de taak uit te voeren. De laatste stap in dit zelfhulpproces is om te evalueren hoe het uitvoeren van de taak is verlopen. Tenslotte is het de bedoeling dat het zelfinzicht dat voortkomt uit deze stappen, wordt ingezet bij de uitvoering van een nieuwe taak.

Deze methode is een eenvoudig hulpmiddel om medewerkers structuur te bieden. Het is de bedoeling dat managers meer op vragende dan op stellige wijze hun manier van werken onder de loep nemen. Ook een heldere tijdsindeling is belangrijk. Zestig procent van de beschikbare werktijd moet zitten in het bespreken van de doelstellingen van de opdracht. Het doorspreken van de uitvoering van de opdracht beslaat dertig procent. Voor de evaluatie is dan nog maar tien procent van de tijd nodig.

Gezag

Door dit model consequent te hanteren, komen niet alleen de juiste vragen aan bod in het werk van de manager, maar ook de juiste antwoorden te geven. Het helpt de manager om de medewerker te coachen op doelen. In het begin voelt het doorlopen van deze stappen in het Panacee-model aan als het volgen van autorijles. Onwennig en omslachtig in het begin. Maar door frequente toepassing verkrijgt de managers steeds meer souplesse in effectief leidinggeven.

Hierdoor winnen managers op een natuurlijke manier aan gezag. Door het gedetailleerde proces waarmee zij hun leidinggevende kwaliteiten leren beheersen, vermijden zij cultureel bepaalde weerstanden tegen autoriteit. Het zorgt voor gemotiveerde medewerkers die zich loyaal zullen tonen richting de organisatie. Bovendien zorgen de afgebakende kaders ervoor dat medewerkers weten wat zij moeten doen en hoe ze dat moeten doen, zonder dat dit ten koste gaat van het gevoel van vrijheid. Managers dragen hierdoor aantoonbaar bij aan het succes van de organisatie.

personeelbeleid • mei· 2010 27