Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

 Een kentering in 2008

Ik houd mij al ruim 20 jaar als zelfstandig gevestigd interimmanager bezig met het ontwerp, implementatie en onderhoud van functiehuizen bij de meest uiteenlopende organisaties en ik constateer een andere benadering in de periode tot de financiële crisis in 2008 en daarna.

Tot 2008

Tot 2008 was er bij de meeste bedrijven/instellingen voldoende geld om het functiehuis actueel te houden. Vaak was er een aanleiding om mij of een van mijn collega’s in te huren en werd het functiehuis ‘uitgekamd en opgeschoond’ en het versiebeheer geactualiseerd.

Vanaf 2008

In de loop van 2008 en zeker in 2009 en daarna moest er vrijwel overal bezuinigd worden en was er geen geld meer voor de inhuur van externen. Het gevolg daarvan is – althans, dat is wat ik waarneem – dat het onderhoud in het gunstigste geval er door eigen medewerkers ‘bij wordt gedaan’ en in veel gevallen gebeurt er helemaal niets. Er ontstaat dan een enorme ‘vervuiling’ waarbij ik in de praktijk voorbeelden ben tegengekomen dat er op een bestand van 200 medewerkers 130 functiebeschrijvingen zijn. Bij nader onderzoek blijken er tientallen functies niet meer in gebruik te zijn en is een aantal functies volstrekt niet meer actueel.

In de loop van vorig jaar trok de vraag weer wat aan en dat kwam omdat de ‘nood’ in diverse bedrijven en instellingen zo hoog was opgelopen, dat men wel externe hulp moest inroepen.

Dit wordt ook min of meer bevestigd door een artikel van Sjak Jansen in Binnenlands Bestuur van 31 maart jl. met de  pakkende koptekst: “Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen”. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Decentralisatie rijkstaken naar gemeenten

Voor de gemeenten wordt het achterstallig onderhoud de komende maanden een extra bron van zorg, omdat vanwege de decentralisatie van de rijkstaken (de zogenaamde 3D-operatie) een flinke reorganisatie doorgevoerd moet worden in de sociale dienst en andere functies en afdelingen, die door de decentralisatie worden ‘getroffen’. Zie mijn blog over dit onderwerp op https://rhebes.wordpress.com/2013/04/10/de-3-d-operatie-de-effecten-daarvan-voor-het-po-beleid/.

Mijn aanbod

Ik ben bereid om tegen een sterk concurrerend tarief orde op zaken te stellen en het functiehuis op orde te maken en te houden. Organisatie-aanpassingen, die ik ‘onderweg tegenkomen’ neem ik voor hetzelfde tarief mee. Bij gemeentes zal dat ongetwijfeld de 3D-operatie zijn, maar dat kan ook volstrekt iets anders zijn.

Ik stel wel als voorwaarde dat wij een langlopend contract van minimaal een jaar kunnen afsluiten voor een vooraf overeengekomen gemiddeld aantal uren per week.

Op locatie

De ervaring leert dat deze aanpak alleen werkt als ik mijn werkzaamheden op locatie van de opdrachtgever uit kan voeren. Aan de ene kant kost dat reistijd en dus reiskosten, maar het werk wordt veel sneller uitgevoerd als tussentijds overleg met de opdrachtgever min of meer spontaan en doorlopend kan plaatsvinden. Doordat ik elke week of elke 14 dagen op vaste dagdelen bij de opdrachtgever aanwezig ben, weet men mij snel te vinden en houden we de lijnen kort.

Graag kom ik een keer vrijblijvend bij u langs om de mogelijkheden te bespreken.

Bel 0653 723 589 voor het maken van een afspraak of mail naar jandebes@rhebes.nl.

Nominatie voor Gerbranyprijs

Op 8 april een verrassend mailtje ontvangen:

“Beste heer de Bes,

U bent vorig jaar genomineerd voor de Gerbrandyprijs, voor de beste overheids-interimmer van het jaar. Deze in 2007 ingestelde prijs is bedoeld als `gouden plaat` voor tijdelijke professionals die zich met hart en ziel hebben ingezet voor de publieke zaak. Dit initiatief van JOP is een succes.Voor deze editie ontvingen we al meer dan 500 nominaties vanuit overheidsinstanties.
Het reglement is eenvoudig: wie de meeste serieuze nominaties van(oud)opdrachtgevers krijgt, wint. Nominaties (naam plus korte toelichting) kunnen tot 01 juni worden ingezonden. Lobbyen mag. Op http://www.gerbrandyprijs.nl vindt u de huidige stand, de winnaar van vorig jaar en meer informatie.”

Geen idee aan wie ik dat te danken heb, maar in ieder geval bedankt.

Als er nog meer (vertegenwoordigers van ex-) opdrachtgevers zijn, die dit initiatief willen ondersteunen: bij voorbaat hartelijk dank.

Samenwerking in “Het Meijers collectief” op het gebied van sociale innovatie

RheBes Management Support B.V.

RheBes Management Support B.V. is  eeen interim-management- en consultancybureau met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Kernwoorden in het werk zijn voor ons:

▪         deskundigheid

▪         enthousiasme

▪         gedrevenheid

▪         gevoel voor verhoudingen

▪         afspraak-is-afspraak

Wij werken niet branchegebonden, maar vinden onze weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Op het gebied van sociale innovatie in de beleidsterreinen arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken werken wij samen met een aantal collega-bedrijven, die zich in december 2008 verenigd hebben in het „Meijers” collectief

Het „Meijers” collectief richt zich op projecten op het gebied van sociale innovatie met HRM als professioneel aandachtsgebied.

Hoewel de bureaus gevestigd zijn in het midden van Nederland (driehoek Arnhem – Veenendaal – Apeldoorn) en maandelijks bijeenkomen in

de Bovenkamer van „Meijers” (www.cafemeijers.nl)

voeren zij opdrachten uit in het gehele land.

Sociale innovatie

Het HR-vak verandert volgens ons de laatste jaren erg snel (mede) als gevolg van de volgende ontwikkelingen:

▪         Het Nieuwe Werken (werken 2.0) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output (wat lever je) in plaats van op hun throughput (wat doe je);

▪         De uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950; de zogenaamde babyboomgeneratie;

▪         Het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust HR-beleid en natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter, dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt.

Essay

Gebaseerd op deze zienswijze is een essay geschreven, waarvan u een exemplaar kunt aanvragen via een mail aan info@rhebes.nl.

Dit essay is tot stand gekomen na overleg met een aantal leden van het „Meijers” collectief.

Onderstaand de tekst van een hoofdstuk uit deze essay, waarin een overzicht gegeven wordt van de problemen in de komende jaren.

Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar.

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de „Meijers” deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maat-regelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger

tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?

  1. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  2. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  3. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  4. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  5. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  6. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardigheden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdracht-gevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige management-stijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

Graag adviseren/ondersteunen wij bedrijven en instellingen bij de implementatie van dit beleid.

U kunt daarover contact op nemen met

RheBes Management Support B.V.

Tel. 026-495 20 85

Mail: info@rhebes.nl

De leden

Leden van het „Meijers” collectief hebben ieder een eigen professionele praktijk met eigen specialisme(n). Indien een (potentiële) opdrachtgever vragen heeft op terreinen welke niet direct tot het professionele gebied van een lid behoren, zullen andere leden gevraagd worden om de betreffende diensten of producten te  leveren.

Ook werken de leden van het „Meijers” collectief samen bij opdrachten welke te omvangrijk of te complex zijn voor één van de partners.

Ten slotte ondersteunen de leden elkaar in maandelijkse bijeenkomsten via informatie-uitwisseling en intervisie.

Een visie op het HRM-vak en HR-leiderschap in 2025 e.v.

Onderstaand de bijdrage van Jan de Bes en Jurrian de Gruijter aan de NVP Future Award 2010

Een Sven Kramertje

Onze stelling

In 2025 bestaat de HR-functie niet meer. HR-leiderschap is overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek, tenzij…

Waarom deze titel?

Op 23 februari 2010 (de dag dat Sven Kramer gediskwalificeerd werd op de 10.000 meter van de Olympische Spelen) hield de afdeling Betuwe van de NVP een bijeenkomst rond het boek De toekomst van werk van Bakas en Van der Woude. Het onderwerp dat daar ter discussie werd gesteld was: bestaat de HR-functie nog over 20 jaar? Het antwoord van de circa 25 deelnemers was vrijwel unaniem: Nee!

Als de HR-professional niet snel het roer omgooit en aan de slag gaat met een nieuwe invulling van de functie, dan is de beroepsgroep uitgespeeld en wordt deze net als Sven Kramer gediskwalificeerd. HR-leiderschap zal worden overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek.

1. Inleiding

Jurrian de Gruijter en Jan de Bes zijn consultants bij IMS consultancy, onderdeel van IMS de gruijter meijerink & partners. IMS consultancy richt zich op interim- en adviesopdrachten in de sfeer van belonings- en formatiemanagement.

Wij hebben al langere tijd het idee dat de wijze waarop de HR-functie in Nederland wordt gepraktiseerd en afgeleid daarvan, hoe omgegaan wordt met zaken als functies, beloning en arbeidsverhoudingen, dringend aan een substantiële herziening toe is. Dit idee is gebaseerd op zeer ingrijpende en steeds sneller om zich heen grijpende ontwikkelingen zoals globalisering, technologische en demografische ontwikkelingen, een veranderende arbeidsmarkt en arbeidsmoraal.

Het onderwerp van de NVP Future Award 2010 – Ontwikkel een visie op HR-leiderschap in 2025 – sprak ons dan ook erg aan. Het biedt ons de gelegenheid en aanleiding om eens goed na te denken over ons vak in de toekomst en hoe hierop te anticiperen. Wij hebben ons afgevraagd wat ervoor nodig is om het gat te dichten tussen de huidige HR-praktijk en de visie c.q. het ‘doemscenario’ zoals hierboven geschetst.

2. De opbouw van deze notitie

Onze zoektocht naar antwoorden is gebaseerd op literatuurstudie, gesprekken met vakgenoten en eigen ideeën. Wij zijn begonnen met na te gaan welke ontwikkelingen volgens ons van doorslaggevend belang zijn en de wijze waarop werk wordt vormgegeven in 2025. Dat is belangrijk omdat deze ontwikkelingen in de komende vijftien jaar zullen leiden tot een aantal vraagstukken over werk waar organisaties antwoorden op moeten vinden. Deze vraagstukken komen als eerste aan bod in hoofdstuk 3. Daarna gaan wij in hoofdstuk 4 dieper in op de onderliggende ontwikkelingen.

In hoofdstuk 5 staan wij vervolgens kort stil bij de resultaten die de HR-functie in de afgelopen jaren heeft bereikt. Als laatste willen wij in hoofdstuk 6 enkele handvatten bieden om het gat tussen nu en het geschetste ‘doemscenario’ te dichten.

3. Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar?

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maatregelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?
  3. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  4. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  5. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  6. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en            -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  7. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  8. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardig-heden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Wij presenteren deze lijst zonder daar kant-en-klare oplossingen voor te hebben. Wel zijn wij ervan overtuigd dat hier antwoorden op moeten worden gevonden. Daarbij zijn het volgens ons bij uitstek vraagstukken waarmee HR-professionals hun toegevoegde waarde kunnen tonen. Doen zij dat niet, dan zullen anderen met antwoorden komen en wordt de HR-functie gediskwalificeerd.

4. De onderliggende ontwikkelingen

De vraagstukken uit het vorige hoofdstuk zijn gebaseerd op een zestal ontwikkelingen, die onderstaand worden uitgewerkt.

4.1 Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

De digitale wereld

Eerst een paar cijfers (bron: Tegendraads). In 2008 is onderzoek gedaan onder jongeren van 21 jaar. Zij beschikken gemiddeld over de volgende ervaring / competenties:

▪         5.000 uur videogaming;

▪         250.000 e-mails, chat- en sms-berichten;

▪         10.000 mobiele telefoonuren;

▪         3.500 uren online.

Daarnaast kenmerken deze jongeren zich door multitasking, razendsnel delen van informatie, snel afgeleid zijn, geprikkeld willen worden, beleven en bewegen in een veelheid aan communicatie en het ontwikkelen van een eigen taal. Daarnaast zijn ze op zoek naar zelfontplooiing en spiritualiteit.

Massive Online Multiplayer Games

Van over de hele wereld nemen mensen, die elkaar niet kennen, deel aan games die via internet gespeeld worden.  Ze vinden elkaar op basis van interesse, vaardigheid, gedrevenheid en beschikbaarheid, en werken soms maanden met elkaar samen om een bepaald doel (een hoger level of het vinden van een schat) te bereiken (bron: Tegendraads).

Generatie Y (geboren vanaf 1980) besteedt hier vele uren aan en went er op deze manier aan om zo met elkaar samen te werken om gezamenlijke doelen te bereiken.

Deze manier van werken wordt nu al toegepast bij ICT-ontwikkeling, maar kan op veel meer terreinen ontwikkeld worden.

HR moet zich hiervan bewust zijn en op basis van de missie en (langetermijn)visie van de organisatie(s) waarvoor ze werken, concepten (laten) ontwikkelen om deze doelen te realiseren.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdrachtgevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige managementstijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

De HR-beroepsgroep heeft volgens ons in onvoldoende mate in de gaten wat dit voor de stijl van leidinggeven, werving & selectie, contractering, opleiding, training, management development en honorering gaat betekenen (positieve uitzonderingen daargelaten).

Crowdsourcing

Crowdsourcing via internettechnologie maakt het mogelijk om op allerlei manieren klanten, leveranciers en het brede publiek te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Wij zien ook een ontwikkeling waarbij meer en meer virtuele organisaties ontstaan, die zonder hiërarchie of organisatievorm producten en diensten ontwikkelen. De programmeertaal Linux en de webencyclopedie Wikipedia (6 miljoen artikelen in 250 talen) zijn hiervan sprekende voorbeelden.

Een directe HR-toepassing

IBM overweegt om het personeelsbestand terug te brengen van bijna 400.000 werknemers nu naar zo’n 100.000 in 2017. IBM wil het werk grotendeels laten doen via zzp’ers. Daarnaast gelooft IBM in de mogelijkheden van crowdsourcing. Werk dat vroeger binnen het bedrijf zelf werd gedaan kan via internet worden aangeboden, waardoor iedereen erop kan inschrijven.

De nieuwe organisatie van het werk moet IBM veel geld opleveren. Want het bedrijf bespaart hiermee op de huisvesting van werknemers en op de kosten voor pensioenen en ziektekosten-verzekeringen. Ook gelooft IBM dat ingewikkelde problemen sneller en goedkoper kunnen worden opgelost door expertise van buiten dan door de beperkte researchcapaciteit binnen het bedrijf (bron: http://www.personeelslog.nl).

Mobiele telefonie

Een ander voorbeeld is de exponentiële wijze waarop het aantal mobiele telefoons toeneemt (zie grafiek). In 2001 waren er 1 miljard mobiele telefoons (het heeft 20 jaar geduurd om op dit aantal te komen). Negen jaar later zijn er al meer dan 5 miljard (bron: ITU). Daarbij wordt steeds meer functionaliteit geboden. Dit geldt niet alleen voor moderne smartphones waarbij bellen, e-mail, internet en veel andere applicaties naadloos worden geïntegreerd. Ook eenvoudige toestellen blijken over meer functies te beschik-ken dan alleen maar bellen. In diverse ontwikkelende landen zijn intussen bancaire systemen opgezet op basis van eenvoudige mobiele telefoons (bron: Jan Chipchase on our mobile phones).

Cloud computing

Cloud computing is een platform waarop personen en bedrijven zich voor vrijwel hun hele gegevensverwerking via het internet toegang kunnen verschaffen tot een oneindige hoeveel-heid hardware, software en data. Het gevolg hiervan is dat zelfs de kleinste ondernemingen ineens toegang krijgen tot rekenkracht dat tot nu toe was voorbehouden aan de allergrootste ondernemingen (bron: Bakas).

Het gevolg van dit alles is ons inziens dat het in 2025 niet meer uitmaakt waar en wanneer je de beschikking wilt hebben over gegevens, je kunt er overal en altijd bij. Daarnaast wordt de groep die deze technologieën omarmt en dagelijks gebruikt steeds groter.

Een aantal bedrijven zoals Microsoft Nederland en de Rabobank is met veel van de hiervoor genoemde ontwikkelingen reeds aan de slag gegaan (bron: Work in Progress). In onze advies- en interim-managementpraktijk merken wij echter dat veel organisaties hier nog onvoldoende aandacht aan besteden. Als deze niet heel snel aan een inhaalslag beginnen, missen zij de boot. De boot missen betekent in dit kader dat zij (naar onze inschatting al binnen 2 tot 5 jaar) niet meer over voldoende gekwalificeerde medewerkers kunnen beschikken.

En dit wellicht ook

Prof. dr. Dick F. Swaab, hoogleraar neurobiologie en voormalig directeur van het Nederlands Instituut voor Hersenonderzoek, is van mening dat alle aanleg van de mens voor vrijwel 100% in de prenatale fase wordt bepaald. Niet alleen een (latente) aanleg tot criminaliteit of homoseksualiteit, maar ook de aanleg voor bètavakken, werken in de zorg of in management-functies.

Swaab voorspelt dat het over 10 jaar mogelijk is om voor ca. € 1.000,- je eigen DNA-profiel ter beschikking te krijgen. Swaab is in de wetenschappelijke wereld niet geheel onomstreden, maar stel dat dit mogelijk is. Je kunt dan als sollicitant gericht solliciteren naar een functie die precies bij je past. Je kunt niet alleen je cv overleggen maar ook je DNA-profiel, waaruit blijkt dat je in aanleg geschikt bent voor de betreffende functie.

De HR-discipline zal deze profielen moeten kunnen lezen en de volgende stap zou kunnen zijn om een soort DNA-profiel van het bedrijf of de vacante functie te maken, om zo beter te kunnen matchen. Dit zou grotendeels geautomatiseerd kunnen plaatsvinden. Wellicht de opstap naar Robot Resource Management (RRM).

Ook biedt het mogelijkheden voor gerichte scholing, training en in MD-programma’s. Op basis van latent aanwezige kwaliteiten kun je medewerkers gericht uitnodigen (of uitsluiten).

Er zitten natuurlijk veel ‘voetangels en klemmen’ aan dit scenario. Denk bijvoorbeeld aan privacy-gevoelige informatie die beschikbaar komt.

Vijftien jaar vooruit kijken is altijd al moeilijk geweest en wordt met de snelheid van de tech-nologische vernieuwingen steeds lastiger. Het is dus maar de vraag of dit scenario praktijk wordt. Maar ook hier geldt: wat technisch mogelijk is zal gebruikt worden. Dus stel je erop in en bereid je erop voor.

4.2 Globalisering

Globalisering is vandaag de dag al een factor met verstrekkende gevolgen voor onze economie en de wijze waarop het werk in Nederland is georganiseerd. Dit zal de komende vijftien jaar alleen maar toenemen. De ontwikkelingen op dit vlak maken het voor vrijwel alle typen organisaties mogelijk om wereldwijd te opereren en markten aan te boren die eerder ondenkbaar waren. Zelf te kiezen waar productie plaatsvindt en financiering aan te trekken uit bronnen die eerder ontoegankelijk waren. Arbeid is voor velen niet meer gebonden aan een regio of land. Als de mogelijkheid zich voordoet of als het noodzakelijk is, wordt verhuisd naar een andere regio of ander land om daar te gaan werken.

Voorbeelden die nu reeds worden toegepast:

  • Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten maar in Azië, met name in de Filippijnen (bron: NRC);
  • Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden steeds vaker ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Mede als gevolg van technologische ontwikkelingen is de opmars van de nieuwe economieën zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) niet meer te stuiten. Decennia lang waren er twee wereldmachten namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie. Nu stevenen wij de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Mandarijn en Hindi onderwezen moeten worden en daar moet niet al te lang meer mee worden gewacht. In de VS betalen sommige rijken al $ 100.000,- per jaar voor een Chinese au pair, op voorwaarde dat zij hun kinderen de Chinese taal leert (bron: Bakas).

Tot nu toe waren het alleen de multinationals die hiermee te maken hadden. Maar wij leven in een mondiale wereld die alleen nog maar mondialer wordt, waardoor ook nationaal of zelfs regionaal werkende organisaties hiermee te maken zullen krijgen en er – als ze er goed op anticiperen – hun voordeel mee kunnen doen.

Het European Ideas Network (EIN), de denktank van de EVP-ED-fractie in het Europees Parlement heeft in november 2007 een notitie geschreven met als titel: “De wereld in 2025 – is de Europese Unie er klaar voor?”. Hierin wordt de verwachting uitgesproken dat China en India in 2060 50% van het mondiale Bruto Binnenlands Product (BBP) voor hun rekening zullen nemen. Momenteel heeft de Europese Unie nog het grootste BBP, gevolgd voor de VS. Japan staat in 2010 op de derde plaats.

Mede op basis van deze prognose stelt het EIN in genoemde notitie dat alles op alles moet worden gezet om onderwijs, innovatie en ondernemerszin op een hoger plan te brengen. Dat betekent volgens het EIN, dat Europa zich moet bevrijden van starre arbeids- en markt-voorschriften die een dynamisch ondernemersklimaat in de weg staan.

De Nederlandse universiteiten anticiperen nu al op deze ontwikkeling. Op sommige universiteiten in Nederland komt 30% van de docenten uit het buitenland. Zij staan niet op de payroll van de universiteit zelf en worden in feite betaald als interim-managers/zzp’ers. Vaak wordt ook nu al een vaste dagvergoeding afgesproken en krijgen zij een bonus op basis van behaalde resultaten.

Ook voor dit onderwerp geldt dat globalisering bij veel organisaties nog nauwelijks op de agenda staat. Zij lopen hierdoor het risico om een forse achterstand aan kennis (en daardoor aan mogelijkheden) op te lopen.

4.3 Duurzaamheid

Alhoewel het onderwerp duurzaamheid in eerste instantie niet direct gevolgen lijkt te hebben voor de ontwikkeling van het HR-vak, hebben wij dit onderwerp toch in deze essay opgenomen.

De komende decennia zal een grotere schaarste aan grondstoffen ontstaan en neemt de druk op het milieu verder toe. Wat de gevolgen zullen zijn op de (machts)verhoudingen in de wereld en de mondiale economie is moeilijk te voorspellen. Maar dat een en ander grote invloed zal hebben, staat wat ons betreft vast.

Een van de ontwikkelingen voor het HR-vak is dat over een aantal jaren ongetwijfeld een krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan en dat werkgevers alle zeilen bij moeten zetten om de juiste mensen aan zich te binden. Hoe en in welke mate organisaties zich bezighouden met duurzaamheid zal meer en meer een factor worden die medebepalend is of iemand bij het betreffende bedrijf wil werken.

4.4 Arbeidsmoraal en arbeidsrelaties

Welke rol speelt werk in het leven van 2025? Nu al is een duidelijke verschuiving zichtbaar in de wijze waarop jongere en oudere generaties hierover denken. Was werk altijd een morele plicht en een manier om de kost te verdienen. Jongere generaties stellen steeds meer eisen aan de inhoud van het werk en de context waarin het werk plaatsvindt. Onderwerpen die hierbij spelen zijn zelfontplooiing, werk moet ‘leuk’ zijn en de balans tussen privé en werk (bron: de Nieuwe Lichting).

Qua leeftijd zal duidelijk zijn dat er steeds langer doorgewerkt zal worden om het niveau van de verzorgingsstaat waarin wij nu leven in stand te houden. Ondertussen is het duidelijk dat werknemers steeds sneller van baan wisselen. Het ‘lifetime employment’-model is rijp voor het museum. Daarbij speelt dat een steeds grotere groep ervoor kiest om te werken als zzp’er of freelancer. Het is niet ondenkbaar dat daarbij tevens een verschuiving plaats zal vinden van een inspannings- naar resultaatverplichting. Een gevolg daarvan is dat er ook goed gekeken moet worden naar nieuwe structuren en modellen voor beloning.

De relaties tussen mensen onderling (zowel werk- als privégerelateerd) zullen, afhankelijk van de situatie, in intensiteit sterk wisselen. Veel mensen hebben nu al meer dan 500 LinkedIn- relaties die ze nooit allemaal tegelijk kunnen onderhouden.

Via het principe profileren-verbinden-samenwerken-loslaten wordt een koppeling gemaakt voor de duur van de samenwerking.

In dit verband is door een collega het begrip ‘klittenbandrelatie’ geïntroduceerd. Dit vinden wij een goede typering voor hechte relaties gedurende een bepaalde periode waarin (intensief) wordt samengewerkt en daarna weer ‘onhold’ worden gezet.

Community economie

Werk zal in toenemende mate georganiseerd worden via het community economiemodel. De bekendste voorbeelden hiervan zijn marktplaats, bol.com en E-bay. Vragers en aanbieders hebben rechtstreeks contact en doen transacties zonder tussenkomst van een winkel of groothandel.

Nu gebeurt dat nog voornamelijk in de consumentensfeer, maar het zal niet lang duren voordat dit principe ook b-to-b wordt toegepast. Een voorbeeld hiervan in Nederland is IBLC. IBLC is een professionele community voor de opleidingsmarkt. Afnemers, aanbieders en intermediairs van opleidingen werken met elkaar samen om vragers en aanbieders te matchen (bron: Elke dag als de zon opkomt).

4.5 Versmelting werk en privé en ander leiderschap

Overal en altijd toegang hebben tot gegevens zorgt voor een versmelting van werk- en privétijd. Hoeveel mensen werken op kantoor nog even aan een update van hun sociale netwerk, en hoeveel sturen mensen ’s avonds nog even die ene presentatie door voor de vergadering van morgen? Het strikt scheiden van privé- en werktijd is er niet meer bij. Wel is duidelijk dat werknemers en werkgevers op zoek moeten naar een balans tussen beide. Als medewerkers minder op kantoor zijn, is sturing op basis van aanwezigheid niet meer mogelijk. Er worden dus andere eisen gesteld aan de aansturing en daarvoor dienen op basis van output criteria ontwikkeld te worden.

4.6 Diversiteit

Een laatste ontwikkeling waar wij bij stil willen staan is het fenomeen diversiteit. Daaronder verstaan wij het bij elkaar brengen van mensen met verschillende culturele achtergronden, talenten, vaardigheden en competenties om zodoende tot rijkere, evenwichtigere werkprocessen te komen. Dit vraagstuk beperkt zich dus niet tot alleen de arbeidsparticipatie van vrouwen, etnische minderheden of bijvoorbeeld ouderen. In onze ogen zal diversiteit de komende vijftien jaar alleen maar in betekenis toenemen. Men zal steeds meer tot de ontdekking komen dat de uitdagingen waar organisaties voor staan beter kunnen worden opgelost als hier diverse, veelzijdige teams aan werken.

In 2009 deed de Europese Commissie onderzoek naar diversiteit onder 1200 mkb-bedrijven in 27 Europese landen (bron: Continuing the Diversity Journey). Een meerderheid (79%) gaf daarbij aan dat diversiteit een positief effect heeft op het resultaat van de onderneming. Een aspect dat daarbij specifiek werd genoemd is innovatie. Uiteraard zijn diverse factoren van invloed op de innovatiekracht van een organisatie. In het onderzoek werd echter algemeen aangegeven dat “like-minded people lead tot like-minded results”. Diversiteit doorbreekt dit, hetgeen kan leiden tot nieuwe inzichten op het gebied van productontwikkeling, markten en klanten.

5. Wat heeft HR de afgelopen jaren bereikt?

HR-professionals hebben de afgelopen jaren diverse resultaten geboekt. Wat ons betreft zijn dat er drie:

  1. 1. HR is weer terug in de lijn

Het is over het algemeen redelijk goed gelukt om HR weer een lijnverantwoordelijkheid te laten zijn. Lijnmanagers nemen meer en beter hun verantwoordelijkheid op dit vlak dan in de jaren 70 en 80.

  1. 2. De positie van HR is duidelijk

De discussie of HR nu aan de kant van de medewerkers of aan de kant van de werkgever moet staan, hoor je vrijwel nergens meer. Deze onzinnige polarisatie is (eindelijk) collectief verleden tijd.

  1. 3. Automatisering is verbeterd

De standaardisering en automatisering van de HR-processen en -procedures is de laatste 15 jaar sterk verbeterd. Als gevolg hiervan is de back-officeformatie afgenomen en de efficiency toegenomen.

6. Hoe kan het gat gedicht worden?

Al met al concluderen wij dat er een gat zit tussen de rol die HR-professionals nu spelen in organisaties en de rol die van toegevoegde waarde zal blijken te zijn in de toekomst. Het karakter van de vraagstukken is anders. Waar nu de nadruk vaak ligt op administratief-ondersteunende werkzaamheden en advies, wordt in de toekomst gevraagd om innovatiekracht, creatief ‘out-of-the-boxdenken’, pro-activiteit en ondernemerschap. Ook moet men met alternatieven komen en een eigen standpunt (durven) innemen.

De HR-professional van 2025 zal moeten functioneren als interne consultant en HR-makelaar, met verstand van mensen, die continu bezig is om gevraagd en ongevraagd de doelstellingen van de organisatie te helpen vertalen naar wie doet wat, waarom, wanneer en waar. Hij/zij zal daarbij – veel meer dan nu het geval is – twee stappen vooruit moeten denken om op tijd op de snel veranderende actuele situatie in te kunnen spelen.

Ron Bijkersma, Corporate Director HR bij Koninklijke Ten Cate, vraagt zich in een interview in een publicatie van P&O-Actueel (bron: P&O Actueel – de toekomst van HR) af of je van de huidige beroepsgroep wel mag verwachten dat ze nu ineens de taal spreekt van de business-collega’s, de primaire processen (volledig) doorgrondt, de markt kent en actief meekijkt naar wat er bij de concurrent gebeurt. Hij verwacht dat dit pas zal gebeuren als er voldoende nieuwe instroom in de beroepsgroep heeft plaatsgevonden.

Wij denken dat hij daarin niet alleen gelijk heeft maar feitelijk ‘de spijker op de kop slaat’.

De HR-opleiding

Om in 2025 met de juiste tools in staat te zijn HR-leiderschap vorm te geven, heeft ook gevolgen voor de HR-opleidingen. Zij zullen hun curriculum moeten aanpassen van een opleiding voor een HR-adviseur naar een opleiding voor een HR-leider, die samen met het lijnmanagement verantwoordelijk is voor het goed functioneren van de business.

Houdt hierbij wel rekening met het volgende

De HR-professional van 2025 zal niet meer gebonden zijn aan één werkgever of opdrachtgever.

Hij wordt door bedrijven ingehuurd om zijn expertise en netwerk, en functioneert voor een groep medewerkers als hun loopbaancoach, ongeacht waar of voor wie de betreffende medewerker feitelijk werkt.

Houdt bij dit alles wel in de gaten dat de lijnmanager opdrachtgever is en eindverantwoordelijk blijft. Of HR uiteindelijk levert wat er verwacht wordt en of er daadwerkelijk waarde wordt gecreëerd, wordt beoordeeld door de opdrachtgever en niet door de leverancier.

Als dit alles lukt, kunnen HR-professionals waardevolle sparringpartners / comanagers worden. Wat ons betreft is dat HR-leiderschap in 2025.

Tot slot

In deze essay hebben wij aangetoond dat er nog wel degelijk toekomst is voor het HR-vak. Als beroepsgroep moeten wij dan wel de noodzaak en de urgentie zien om de omslag te maken naar onze nieuwe dan wel sterk aangepaste rol als comanager en HR-makelaar. Als wij dit niet doen, raken wij in Nederland steeds verder achterop ten opzichte van de landen die dat wel tijdig en adequaat oppakken.

Laten wij niet (weer) de verkeerde buitenbocht nemen en gediskwalificeerd worden.

Aan het werk dus…

Een verhaal, een open sollicitatie, allebei of geen van beiden ……..

Ik werk als zelfstandig gevestigd interim manager sinds 1993 en houd me als zodanig bezig met projecten in de sfeer van HRM / P&O.

In de periode 1996-1998 was ik als interim P&O-adviseur betrokken bij de fusie tussen DETAM en BVG (Cadans). Ik rapporteerde aan een andere interim manager, die toen 62 of 63 jaar was. Op enig moment heeft de nieuwe directie van Cadans hem gevraagd nog een paar jaar bij hen in loondienst te werken tot zijn 65e verjaardag.

Hij heeft dat uiteindelijk niet gedaan, maar ik heb dat altijd goed onthouden.

Inmiddels ben ik zelf 62 jaar en als ik nu een leuke interim opdracht zou hebben en men zou mij vragen om in loondienst nog een paar jaar te blijven, zou ik dat zeker overwegen.

Gisteren las ik een brief van een detacheringsbedrijf in de technische sector. Onderstaand een gedeelte uit deze brief:

“Bij [naam bedrijf] werken veel ervaren mensen, die net als ik nog een paar jaar door mogen maar dan toch met pensioen moeten. Wij maken plaats voor een nieuwe generatie ingenieurs. Om te voorkomen dat onze kennis en ervaring zomaar verdwijnt, moeten we nu bewust gaan werken aan kennisoverdracht. Dat wordt dan ook de komende jaren een speerpunt in het beleid van [naam bedrijf].

U begrijpt waar ik naar toe wil. Ik wil U graag uitnodigen u kandidaat te stellen voor een vast dienstverband bij [naam bedrijf], zodat wij u met periodieke trainings- en intervisiesessies én in het veld kunnen coachen en leren uw al aanzienlijk actuele kennis van techniek nóg effectiever in praktijk te brengen.”

Ik behoor niet tot hun doelgroep, maar het zou goed zijn als meer bedrijven en (overheids)instellingen zich zo zouden opstellen. Ik ben in ieder geval in voor een gesprek.

Mijn naam is Jan de Bes, ik ben een ervaren HRM-professional met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Vooral voor de combinatie van het ambachtelijke werk van het puzzelen met getallen en teksten in combinatie met het overdragen, overtuigen en implementeren van de uitkomst daarvan naar de doelgroep/opdrachtgever, mag je me uit mijn bed bellen.

Daarnaast ben ik inzetbaar als Hoofd P&O, zeker als het erom gaat om min of meer ‘ingeslapen’ P&O-afdelingen weer te revitaliseren.

Ten slotte zou ik bedrijven graag helpen bij het denken over en het implementeren van “Het nieuwe Werken”.

Kernwoorden in het werk zijn voor mij:

▪         deskundigheid

▪         enthousiasme

▪         gedrevenheid

▪         gevoel voor verhoudingen

▪         afspraak-is-afspraak

Ik werk niet branchegebonden, maar vind mijn weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Relatief grote bedrijven/instellingen met complexe besluitvormingsprocessen vormen voor mij een extra uitdaging.