Weconomics, een nieuw boek van Paul Bessems

Dit is het tweede boek van Paul Bessems dat ik heb gelezen. De titel van het eerste boek was “Elke dag als de zon opkomt” en beschrijft de opkomst van de community-economie, zoals Bessems deze ziet. Dat was voor mij al een zeer inspirerend boek, waarvan ik de inleiding heb bewerkt tot een (mini) toneelstuk, dat ik bij een workshop heb gebruikt.

Weconomics is in feite een vervolg c.q. verdieping op “Elke dag” en houdt een pleidooi om het werk anders te organiseren: werken in communities in plaats van het werken in bedrijven of instellingen. Dit leidt volgens Bessems niet alleen tot een veel hogere productie, maar ook tot een betere leefomgeving en meer arbeidsvreugde.

Met een korte terugblik naar de economische ontwikkeling van de afgelopen 150 jaar (industriële revolutie (1850), management kapitalisme (1900) en financieel kapitalisme (1980) komt hij tot de conclusie dat onze ‘welvaartsmachine’ na 150 jaar trouwe dienst toe is aan vervanging. Naast een hoge welvaart heeft ons dat veel negatieve ‘bijwerkingen’ opgeleverd, zoals zelfverrijking, weinig vertrouwen in leiderschap, klimaatverandering en milieubelasting. Bessems concludeert dat de machine hapert en niet meer is te repareren.
In feite sluit deze zienswijze aan bij het in het najaar van 2012 verschenen boek “In het oog van de orkaan” van Jan Rotmans, waarin hij met andere woorden maar in feite net als Paul Bessems stelt dat we niet in een tijdperk leven met veel veranderingen, maar in de verandering van een tijdperk.

Bessems onderbouwt zijn zienswijze vanuit diverse perspectieven en modellen en komt mede op basis daarvan tot een nieuw organogram van zo’n community, waarbij de volgende rollen worden onderkend:
• Afnemer van producten en/of diensten
• Aanbieder van producten en/of diensten
• Community leider
• Netwerkeigenaar
• Beheerder
Uiteraard worden deze rollen ieder afzonderlijk in het boek uitgewerkt.
Kortom een zeer lezenswaardig boek dat iedereen, die geïnteresseerd is in de toekomst van werken en leven, zou moeten lezen.

Advertenties

Het kwartje moet vallen – het kwartje zal vallen

Het kwartje moet vallen – Het kwartje zal vallen

 

Inleiding

Bij de voorbereiding op het schrijven van een essay over de toekomst van HR (het inmiddels bekende Sven Kramertje) was onderstaand document de eerste aanzet daartoe. In het definitieve stuk is deze informatie vervallen. Ik vind het bij nader inzien toch wel relevant om te plaatsen. Bij dezen.

Als je een visie op de positie van HR in 2025 wilt ontwikkelen, zul je eerst een visie op de wereld van 2025 moeten ontwikkelen, want HR volgt (als het goed is) de ontwikkelingen in de maatschappij.

Bij het ontwikkelen van een visie op de maatschappij ontkom je er bijna niet aan dat wat je ontwikkelt een combinatie is van wat je verwacht en van wat je hoopt.

Deze notitie is dan ook een combinatie van beiden.

De maatschappij

En als je een visie op de toekomst wilt ontwikkelen, is het verstandig eerst achterom te kijken. Dat achterom kijken begint wat ons betreft in 1974, toen Dr. Feitse Boerwinkel[1] een boek schreef met als titel : ‘Einde of nieuw begin’.

Boerwinkel stelt daarin dat we begin 70-er jaren in de westerse wereld aan het einde staan van 6 tijdperken. Drie daarvan zijn voor deze notitie niet van belang (einde van het het constantijns tijdperk, het renaissancistisch tijdperk en van het tijdperk van de joodse ballingschap. De andere 3 zijn echter wel degelijk van belang. Deze zijn:

  1. 1.      Einde van het agrarisch tijdperk

Hieronder verstaat Boerwinkel het tijdperk waarin het algemeen leefpatroon bepaald werd door traditie en paternaal gezag, door vastheid van normen, een rustig tempo en overzichtelijkheid van verhoudingen, zoals dat voor het platteland gold, maar voor een groot deel ook voor de stadsmensen in die tijd.

  1. 2.      Einde van het tijdperk van de blanke suprematie

De periode, die ook ± 1500 begint, waarin de westerse blanke landen het in de wereld voor het zeggen hebben en de gekleurde volken hun wil opleggen.

  1. 3.      Einde van het tijdperk van de mannensuprematie

Moeilijk te zeggen wanneer dit begonnen is. In ieder geval het tijdperk waarin de man het voor het zeggen heeft en de vrouw op een secundaire plaats is gesteld.

Het einde van het agrarisch tijdperk staat wat ons betreft voor het einde van een periode, waarin alles vanzelfsprekend was. Je behoorde tot een bepaalde gemeenschap (religie/woonplaats/ sociale klasse) en dat was vaak verstikkend, maar wel erg duidelijk. Geert Mak schetst het einde van deze periode zeer treffend in zijn boek ‘Hoe God verdween uit Jorwerd’.

Het einde van het tijdperk van de blanke suprematie is niet alleen zichtbaar in het dagelijks leven (gastarbeiders/immigranten), maar heeft ook duidelijk een grote invloed gehad in het bedrijfsleven, de overheid en uiteraard ook in de rol en de positie van HR sinds de jaren 60 tot nu.

Het einde van het tijdperk van de mannensuprematie is van deze 3 wel het meest duidelijk zichtbaar in onze maatschappij. Het is bijvoorbeeld echt nog maar 34 jaar geleden (1976) dat de wet is aangenomen die gedwongen ontslag bij huwelijk of zwangerschap voor alle vrouwen verbood.

De techniek

We kennen allemaal de verhalen over de uitvinding en algemene toepassing van (onder andere) de stoommachine, de auto, de telefoon en de televisie en weten ook dat het jaren heeft geduurd voordat we van de zwart-wit televisie overgingen naar kleur.

Zeker sinds de algemene invoering en toepassing van computers in de jaren 70, zijn de ontwikkelingen op technisch gebied steeds sneller gegaan. We hebben de ene laptop of I-Pod nog niet aangeschaft of er ligt al weer een nieuwer exemplaar in de schappen.

Stuurden we elkaar 40 jaar geleden alleen nog maar brieven of telegrammen, tegenwoordig gaat alles digitaal, mondiaal en real-time.

Deze ontwikkeling – en met name de versnelling van deze ontwikkelingen – zullen de komende decennia alleen nog maar sneller gaan en daar zullen we dus op moeten anticiperen.

Een aantal voorbeelden/mogelijkheden worden al in praktijk gebracht:

▪         Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten, maar in Azië, met name in de Filipijnen;

▪         Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Een veranderend wereldbeeld en dito machtsverhoudingen

Mede als gevolg van bovenstaande ontwikkelingen, is de opmars van de nieuwe economieën (China, India en andere Aziatische en islamitische landen) is niet meer te stuiten. Waren we decennia gewend aan twee wereldmachten, namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie, we stevenen de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Manderijn (Chinees) en Hindi onderwezen moeten worden en daarmee moeten we niet al te lang meer wachten.

De economie van het genoeg

Bovengeschetste ontwikkelingen hebben er (mede) voor gezorgd dat we het sinds het einde van de tweede wereldoorlog in materiele zin – zij het met ups en downs – steeds beter hebben gekregen. Alle mensen van de babyboomgeneratie (geboren tussen 1945 en 1955) kunnen stellen dat zij het in materiele zin (veel) beter hebben dan hun ouders en dat hun ouders het beter hadden dan hun grootouders.

Die tijd lijkt voorbij en het is de vraag of dat zo erg is.

De (rest van de) 21e eeuw zal moeten worden benut om de ruimte, die ontstaat a.g.v. economische groei, in te zetten voor de verbetering van de welvaartsverdeling in de wereld en een andere manier van belasting heffen.

We zullen toe moeten werken naar een belastingsysteem, waarbij in plaats van het belasten van arbeid, de aanslag op het milieu wordt belast. Dit betekent dat werknemers meer te besteden krijgen (het verschil tussen bruto en netto wordt groter), maar dat producten duurder worden vanwege een milieubelasting, die daar op geheven wordt. Dit zal producenten ertoe bewegen zuinig met energie en grondstoffen om te gaan, om zodoende een product met een lagere prijs op de markt te kunnen brengen.

Andreas Eschbach heeft dit model gebruikt in zijn boek ‘De erfenis van Fontanelli’ (zie met name pagina 480 – 487). Dit is een non-fictieboek, maar ook meer serieuze schrijvers, ondernemers en wetenschappers wijzen erop dat we die kant op moeten.

In het magazine van Milieudefensie van februari 2008 staat een interview met Eckart Wintzen, waarin hij hier ook voor pleit. De titel van het artikel luidt: “Belast grondstoffen, niet arbeid”.

De nieuwe generatie

De nieuwe generatie is zich zeer goed bewust van hun positie en bedrijven zullen meer en beter dan tot nu toe moeten anticiperen op deze werknemers van morgen en overmorgen. De NVP-sectie Young Professionals heeft begin 2010 een aantal workshops georganiseerd met diverse leeftijdscategorieën, van de babyboomgeneratie tot de generatie Y of Einstein en uitzendbureau De Nieuwe Lichting heeft een onderzoek laten uitvoeren onder haar doelgroep.

Kort samengevat kan van deze generatie gezegd worden:

▪         Eist feedback, is erg eigenwijs, niet erg materialistisch, maar rijdt toch graag in een mooie auto, want dat hoort erbij.

▪         Wil afgerekend worden op resultaat, maar vindt inzet zelf zeer belangrijk

▪         Heeft niet veel geduld, alles moet snel.

▪         Wil een snelle carrière bij een multinational, maar dit bedrijf moet wel duurzaam ondernemen en investeren in ontwikkelingswerk.

Beloning

Mede vanwege de economische crisis en het gegeven dat we steeds ouder worden, is er het afgelopen jaar veel onderzoek gedaan naar en zijn er publicaties verschenen over leeftijdsbewust personeelsbeleid.

In dat kader heeft minister Donner eind 2009 een notitie ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ geschreven. Deze notitie gaat niet alleen in op de behoefte om in een eerdere levensfase over meer inkomen te beschikken, maar gaat ook in op het feit dat oudere werknemers die werkloos worden, lastig aan een andere baan kunnen komen, omdat ze in vergelijking met jongere collega’s te duur zijn.

In deze notitie wordt onder meer vermeld dat, als we het salaris van de gemiddelde Nederlandse werknemer tussen de 25- en 29-jarige leeftijd op 100 stellen, dit bij pensionering op 65-jarige leeftijd gemiddeld op 160 ligt. Dit loonprofiel is aanmerkelijk steiler dan de loonprofielen in de Scandinavische landen. Daar liggen de profielfactoren tussen de 120 (Noorwegen) en 129 (Denemarken).

We zullen er in Nederland naartoe moeten werken om de verschillen tussen startsalarissen en eindsalarissen te verkleinen. Daarmee kan bereikt worden dat werknemers ‘in het spitsuur van het leven’ wat meer te besteden hebben en ouderen gemakkelijker een nieuwe baan vinden als ze ontslagen worden.

Het Nieuwe Werken

Op het gebied van management en HRM hebben zich de laatste decennia verschillende zaken voorgedaan, die na verloop van tijd weer wegebden, omdat het niet goed werd toegepast of omdat gaandeweg bleek dat het toch weer om ‘oude wijn in nieuwe zakken’ ging. In dat kader willen wij noemen: coachend leiderschap, competentiemanagement, zelfsturende teams, de Balanced ScoreCard, werken met SLA’s en zo kunnen we er nog wel een paar opnoemen.

Waar het in essentie om gaat is dat leidinggevenden hun taak serieus nemen, duidelijk maken wat, wanneer en van welke kwaliteit ze prestaties van hun medewerkers verwachten, dit vastleggen, volgen evalueren en afrekenen. Dat is alles, niets meer en niets minder, maar in de praktijk kennelijk erg lastig toe te passen.

Het Nieuwe Werken (HNW) is wat ons betreft geen hype. In het licht van het voorgaande:

▪         einde van diverse tijdperken (Boerwinkel);

▪         hoge welvaart;

▪         uitputting van grondstoffen en energiebronnen;

▪         mondialisering;

▪         communicatiemogelijkheden

Bevolkings- en personeelsopbouw

Vanwege de vergrijzing van de bevolking zal het inwonertal van Nederland vermoedelijk afnemen van ca. 16 miljoen nu naar 10 à 12 miljoen in 2100 en zullen er de komende jaren bijna 900.000 medewerkers het arbeidsproces verlaten als gevolg van het bereiken van de 65-jarige leeftijd. Op dit moment hebben we nog een werkloosheid van ca. 400.000 personen, maar de verwachting is dat dit wellicht al in 2015, maar zeker rond 2020 zal afnemen naar een tekort van enkele honderdduizenden werknemers.

Ten slotte

Mahatma Gandhi heeft veel wijze dingen gezegd, maar deze is voor deze notitie wel erg toepasselijk:

“Als je doet wat je leuk vindt, hoef je nooit meer te werken”

 HR-managers van nu en de komende 15 jaar: ga aan de slag en maak het (samen met het lijnmanagement) waar.


[1] Dr. Feitse Boerwinkel (1906) studeerde Nederlands en geschiedenis aan de Rijksuniversiteit Leiden. In 1932/33 was hij als vormingsleider verbonden aan het  Zuider Volkshuis in Rotterdam. Van 1936 tot 1945 was hij rector van het Stichts Montessori Lyceum in Amersfoort, van 1945 tot 1965 één dan de directeuren van Kerk en Wereld in Driebergen en van 1953 tot 1971 tevens directeur van de sociale academie De Horst in Driebergen, waar hij cultuurgeschiedenis doceerde.

Samenwerking in “Het Meijers collectief” op het gebied van sociale innovatie

RheBes Management Support B.V.

RheBes Management Support B.V. is  eeen interim-management- en consultancybureau met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Kernwoorden in het werk zijn voor ons:

▪         deskundigheid

▪         enthousiasme

▪         gedrevenheid

▪         gevoel voor verhoudingen

▪         afspraak-is-afspraak

Wij werken niet branchegebonden, maar vinden onze weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Op het gebied van sociale innovatie in de beleidsterreinen arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken werken wij samen met een aantal collega-bedrijven, die zich in december 2008 verenigd hebben in het „Meijers” collectief

Het „Meijers” collectief richt zich op projecten op het gebied van sociale innovatie met HRM als professioneel aandachtsgebied.

Hoewel de bureaus gevestigd zijn in het midden van Nederland (driehoek Arnhem – Veenendaal – Apeldoorn) en maandelijks bijeenkomen in

de Bovenkamer van „Meijers” (www.cafemeijers.nl)

voeren zij opdrachten uit in het gehele land.

Sociale innovatie

Het HR-vak verandert volgens ons de laatste jaren erg snel (mede) als gevolg van de volgende ontwikkelingen:

▪         Het Nieuwe Werken (werken 2.0) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output (wat lever je) in plaats van op hun throughput (wat doe je);

▪         De uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950; de zogenaamde babyboomgeneratie;

▪         Het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust HR-beleid en natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter, dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt.

Essay

Gebaseerd op deze zienswijze is een essay geschreven, waarvan u een exemplaar kunt aanvragen via een mail aan info@rhebes.nl.

Dit essay is tot stand gekomen na overleg met een aantal leden van het „Meijers” collectief.

Onderstaand de tekst van een hoofdstuk uit deze essay, waarin een overzicht gegeven wordt van de problemen in de komende jaren.

Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar.

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de „Meijers” deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maat-regelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger

tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?

  1. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  2. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  3. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  4. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  5. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  6. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardigheden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdracht-gevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige management-stijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

Graag adviseren/ondersteunen wij bedrijven en instellingen bij de implementatie van dit beleid.

U kunt daarover contact op nemen met

RheBes Management Support B.V.

Tel. 026-495 20 85

Mail: info@rhebes.nl

De leden

Leden van het „Meijers” collectief hebben ieder een eigen professionele praktijk met eigen specialisme(n). Indien een (potentiële) opdrachtgever vragen heeft op terreinen welke niet direct tot het professionele gebied van een lid behoren, zullen andere leden gevraagd worden om de betreffende diensten of producten te  leveren.

Ook werken de leden van het „Meijers” collectief samen bij opdrachten welke te omvangrijk of te complex zijn voor één van de partners.

Ten slotte ondersteunen de leden elkaar in maandelijkse bijeenkomsten via informatie-uitwisseling en intervisie.

Een visie op het HRM-vak en HR-leiderschap in 2025 e.v.

Onderstaand de bijdrage van Jan de Bes en Jurrian de Gruijter aan de NVP Future Award 2010

Een Sven Kramertje

Onze stelling

In 2025 bestaat de HR-functie niet meer. HR-leiderschap is overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek, tenzij…

Waarom deze titel?

Op 23 februari 2010 (de dag dat Sven Kramer gediskwalificeerd werd op de 10.000 meter van de Olympische Spelen) hield de afdeling Betuwe van de NVP een bijeenkomst rond het boek De toekomst van werk van Bakas en Van der Woude. Het onderwerp dat daar ter discussie werd gesteld was: bestaat de HR-functie nog over 20 jaar? Het antwoord van de circa 25 deelnemers was vrijwel unaniem: Nee!

Als de HR-professional niet snel het roer omgooit en aan de slag gaat met een nieuwe invulling van de functie, dan is de beroepsgroep uitgespeeld en wordt deze net als Sven Kramer gediskwalificeerd. HR-leiderschap zal worden overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek.

1. Inleiding

Jurrian de Gruijter en Jan de Bes zijn consultants bij IMS consultancy, onderdeel van IMS de gruijter meijerink & partners. IMS consultancy richt zich op interim- en adviesopdrachten in de sfeer van belonings- en formatiemanagement.

Wij hebben al langere tijd het idee dat de wijze waarop de HR-functie in Nederland wordt gepraktiseerd en afgeleid daarvan, hoe omgegaan wordt met zaken als functies, beloning en arbeidsverhoudingen, dringend aan een substantiële herziening toe is. Dit idee is gebaseerd op zeer ingrijpende en steeds sneller om zich heen grijpende ontwikkelingen zoals globalisering, technologische en demografische ontwikkelingen, een veranderende arbeidsmarkt en arbeidsmoraal.

Het onderwerp van de NVP Future Award 2010 – Ontwikkel een visie op HR-leiderschap in 2025 – sprak ons dan ook erg aan. Het biedt ons de gelegenheid en aanleiding om eens goed na te denken over ons vak in de toekomst en hoe hierop te anticiperen. Wij hebben ons afgevraagd wat ervoor nodig is om het gat te dichten tussen de huidige HR-praktijk en de visie c.q. het ‘doemscenario’ zoals hierboven geschetst.

2. De opbouw van deze notitie

Onze zoektocht naar antwoorden is gebaseerd op literatuurstudie, gesprekken met vakgenoten en eigen ideeën. Wij zijn begonnen met na te gaan welke ontwikkelingen volgens ons van doorslaggevend belang zijn en de wijze waarop werk wordt vormgegeven in 2025. Dat is belangrijk omdat deze ontwikkelingen in de komende vijftien jaar zullen leiden tot een aantal vraagstukken over werk waar organisaties antwoorden op moeten vinden. Deze vraagstukken komen als eerste aan bod in hoofdstuk 3. Daarna gaan wij in hoofdstuk 4 dieper in op de onderliggende ontwikkelingen.

In hoofdstuk 5 staan wij vervolgens kort stil bij de resultaten die de HR-functie in de afgelopen jaren heeft bereikt. Als laatste willen wij in hoofdstuk 6 enkele handvatten bieden om het gat tussen nu en het geschetste ‘doemscenario’ te dichten.

3. Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar?

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maatregelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?
  3. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  4. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  5. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  6. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en            -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  7. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  8. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardig-heden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Wij presenteren deze lijst zonder daar kant-en-klare oplossingen voor te hebben. Wel zijn wij ervan overtuigd dat hier antwoorden op moeten worden gevonden. Daarbij zijn het volgens ons bij uitstek vraagstukken waarmee HR-professionals hun toegevoegde waarde kunnen tonen. Doen zij dat niet, dan zullen anderen met antwoorden komen en wordt de HR-functie gediskwalificeerd.

4. De onderliggende ontwikkelingen

De vraagstukken uit het vorige hoofdstuk zijn gebaseerd op een zestal ontwikkelingen, die onderstaand worden uitgewerkt.

4.1 Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

De digitale wereld

Eerst een paar cijfers (bron: Tegendraads). In 2008 is onderzoek gedaan onder jongeren van 21 jaar. Zij beschikken gemiddeld over de volgende ervaring / competenties:

▪         5.000 uur videogaming;

▪         250.000 e-mails, chat- en sms-berichten;

▪         10.000 mobiele telefoonuren;

▪         3.500 uren online.

Daarnaast kenmerken deze jongeren zich door multitasking, razendsnel delen van informatie, snel afgeleid zijn, geprikkeld willen worden, beleven en bewegen in een veelheid aan communicatie en het ontwikkelen van een eigen taal. Daarnaast zijn ze op zoek naar zelfontplooiing en spiritualiteit.

Massive Online Multiplayer Games

Van over de hele wereld nemen mensen, die elkaar niet kennen, deel aan games die via internet gespeeld worden.  Ze vinden elkaar op basis van interesse, vaardigheid, gedrevenheid en beschikbaarheid, en werken soms maanden met elkaar samen om een bepaald doel (een hoger level of het vinden van een schat) te bereiken (bron: Tegendraads).

Generatie Y (geboren vanaf 1980) besteedt hier vele uren aan en went er op deze manier aan om zo met elkaar samen te werken om gezamenlijke doelen te bereiken.

Deze manier van werken wordt nu al toegepast bij ICT-ontwikkeling, maar kan op veel meer terreinen ontwikkeld worden.

HR moet zich hiervan bewust zijn en op basis van de missie en (langetermijn)visie van de organisatie(s) waarvoor ze werken, concepten (laten) ontwikkelen om deze doelen te realiseren.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdrachtgevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige managementstijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

De HR-beroepsgroep heeft volgens ons in onvoldoende mate in de gaten wat dit voor de stijl van leidinggeven, werving & selectie, contractering, opleiding, training, management development en honorering gaat betekenen (positieve uitzonderingen daargelaten).

Crowdsourcing

Crowdsourcing via internettechnologie maakt het mogelijk om op allerlei manieren klanten, leveranciers en het brede publiek te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Wij zien ook een ontwikkeling waarbij meer en meer virtuele organisaties ontstaan, die zonder hiërarchie of organisatievorm producten en diensten ontwikkelen. De programmeertaal Linux en de webencyclopedie Wikipedia (6 miljoen artikelen in 250 talen) zijn hiervan sprekende voorbeelden.

Een directe HR-toepassing

IBM overweegt om het personeelsbestand terug te brengen van bijna 400.000 werknemers nu naar zo’n 100.000 in 2017. IBM wil het werk grotendeels laten doen via zzp’ers. Daarnaast gelooft IBM in de mogelijkheden van crowdsourcing. Werk dat vroeger binnen het bedrijf zelf werd gedaan kan via internet worden aangeboden, waardoor iedereen erop kan inschrijven.

De nieuwe organisatie van het werk moet IBM veel geld opleveren. Want het bedrijf bespaart hiermee op de huisvesting van werknemers en op de kosten voor pensioenen en ziektekosten-verzekeringen. Ook gelooft IBM dat ingewikkelde problemen sneller en goedkoper kunnen worden opgelost door expertise van buiten dan door de beperkte researchcapaciteit binnen het bedrijf (bron: http://www.personeelslog.nl).

Mobiele telefonie

Een ander voorbeeld is de exponentiële wijze waarop het aantal mobiele telefoons toeneemt (zie grafiek). In 2001 waren er 1 miljard mobiele telefoons (het heeft 20 jaar geduurd om op dit aantal te komen). Negen jaar later zijn er al meer dan 5 miljard (bron: ITU). Daarbij wordt steeds meer functionaliteit geboden. Dit geldt niet alleen voor moderne smartphones waarbij bellen, e-mail, internet en veel andere applicaties naadloos worden geïntegreerd. Ook eenvoudige toestellen blijken over meer functies te beschik-ken dan alleen maar bellen. In diverse ontwikkelende landen zijn intussen bancaire systemen opgezet op basis van eenvoudige mobiele telefoons (bron: Jan Chipchase on our mobile phones).

Cloud computing

Cloud computing is een platform waarop personen en bedrijven zich voor vrijwel hun hele gegevensverwerking via het internet toegang kunnen verschaffen tot een oneindige hoeveel-heid hardware, software en data. Het gevolg hiervan is dat zelfs de kleinste ondernemingen ineens toegang krijgen tot rekenkracht dat tot nu toe was voorbehouden aan de allergrootste ondernemingen (bron: Bakas).

Het gevolg van dit alles is ons inziens dat het in 2025 niet meer uitmaakt waar en wanneer je de beschikking wilt hebben over gegevens, je kunt er overal en altijd bij. Daarnaast wordt de groep die deze technologieën omarmt en dagelijks gebruikt steeds groter.

Een aantal bedrijven zoals Microsoft Nederland en de Rabobank is met veel van de hiervoor genoemde ontwikkelingen reeds aan de slag gegaan (bron: Work in Progress). In onze advies- en interim-managementpraktijk merken wij echter dat veel organisaties hier nog onvoldoende aandacht aan besteden. Als deze niet heel snel aan een inhaalslag beginnen, missen zij de boot. De boot missen betekent in dit kader dat zij (naar onze inschatting al binnen 2 tot 5 jaar) niet meer over voldoende gekwalificeerde medewerkers kunnen beschikken.

En dit wellicht ook

Prof. dr. Dick F. Swaab, hoogleraar neurobiologie en voormalig directeur van het Nederlands Instituut voor Hersenonderzoek, is van mening dat alle aanleg van de mens voor vrijwel 100% in de prenatale fase wordt bepaald. Niet alleen een (latente) aanleg tot criminaliteit of homoseksualiteit, maar ook de aanleg voor bètavakken, werken in de zorg of in management-functies.

Swaab voorspelt dat het over 10 jaar mogelijk is om voor ca. € 1.000,- je eigen DNA-profiel ter beschikking te krijgen. Swaab is in de wetenschappelijke wereld niet geheel onomstreden, maar stel dat dit mogelijk is. Je kunt dan als sollicitant gericht solliciteren naar een functie die precies bij je past. Je kunt niet alleen je cv overleggen maar ook je DNA-profiel, waaruit blijkt dat je in aanleg geschikt bent voor de betreffende functie.

De HR-discipline zal deze profielen moeten kunnen lezen en de volgende stap zou kunnen zijn om een soort DNA-profiel van het bedrijf of de vacante functie te maken, om zo beter te kunnen matchen. Dit zou grotendeels geautomatiseerd kunnen plaatsvinden. Wellicht de opstap naar Robot Resource Management (RRM).

Ook biedt het mogelijkheden voor gerichte scholing, training en in MD-programma’s. Op basis van latent aanwezige kwaliteiten kun je medewerkers gericht uitnodigen (of uitsluiten).

Er zitten natuurlijk veel ‘voetangels en klemmen’ aan dit scenario. Denk bijvoorbeeld aan privacy-gevoelige informatie die beschikbaar komt.

Vijftien jaar vooruit kijken is altijd al moeilijk geweest en wordt met de snelheid van de tech-nologische vernieuwingen steeds lastiger. Het is dus maar de vraag of dit scenario praktijk wordt. Maar ook hier geldt: wat technisch mogelijk is zal gebruikt worden. Dus stel je erop in en bereid je erop voor.

4.2 Globalisering

Globalisering is vandaag de dag al een factor met verstrekkende gevolgen voor onze economie en de wijze waarop het werk in Nederland is georganiseerd. Dit zal de komende vijftien jaar alleen maar toenemen. De ontwikkelingen op dit vlak maken het voor vrijwel alle typen organisaties mogelijk om wereldwijd te opereren en markten aan te boren die eerder ondenkbaar waren. Zelf te kiezen waar productie plaatsvindt en financiering aan te trekken uit bronnen die eerder ontoegankelijk waren. Arbeid is voor velen niet meer gebonden aan een regio of land. Als de mogelijkheid zich voordoet of als het noodzakelijk is, wordt verhuisd naar een andere regio of ander land om daar te gaan werken.

Voorbeelden die nu reeds worden toegepast:

  • Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten maar in Azië, met name in de Filippijnen (bron: NRC);
  • Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden steeds vaker ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Mede als gevolg van technologische ontwikkelingen is de opmars van de nieuwe economieën zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) niet meer te stuiten. Decennia lang waren er twee wereldmachten namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie. Nu stevenen wij de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Mandarijn en Hindi onderwezen moeten worden en daar moet niet al te lang meer mee worden gewacht. In de VS betalen sommige rijken al $ 100.000,- per jaar voor een Chinese au pair, op voorwaarde dat zij hun kinderen de Chinese taal leert (bron: Bakas).

Tot nu toe waren het alleen de multinationals die hiermee te maken hadden. Maar wij leven in een mondiale wereld die alleen nog maar mondialer wordt, waardoor ook nationaal of zelfs regionaal werkende organisaties hiermee te maken zullen krijgen en er – als ze er goed op anticiperen – hun voordeel mee kunnen doen.

Het European Ideas Network (EIN), de denktank van de EVP-ED-fractie in het Europees Parlement heeft in november 2007 een notitie geschreven met als titel: “De wereld in 2025 – is de Europese Unie er klaar voor?”. Hierin wordt de verwachting uitgesproken dat China en India in 2060 50% van het mondiale Bruto Binnenlands Product (BBP) voor hun rekening zullen nemen. Momenteel heeft de Europese Unie nog het grootste BBP, gevolgd voor de VS. Japan staat in 2010 op de derde plaats.

Mede op basis van deze prognose stelt het EIN in genoemde notitie dat alles op alles moet worden gezet om onderwijs, innovatie en ondernemerszin op een hoger plan te brengen. Dat betekent volgens het EIN, dat Europa zich moet bevrijden van starre arbeids- en markt-voorschriften die een dynamisch ondernemersklimaat in de weg staan.

De Nederlandse universiteiten anticiperen nu al op deze ontwikkeling. Op sommige universiteiten in Nederland komt 30% van de docenten uit het buitenland. Zij staan niet op de payroll van de universiteit zelf en worden in feite betaald als interim-managers/zzp’ers. Vaak wordt ook nu al een vaste dagvergoeding afgesproken en krijgen zij een bonus op basis van behaalde resultaten.

Ook voor dit onderwerp geldt dat globalisering bij veel organisaties nog nauwelijks op de agenda staat. Zij lopen hierdoor het risico om een forse achterstand aan kennis (en daardoor aan mogelijkheden) op te lopen.

4.3 Duurzaamheid

Alhoewel het onderwerp duurzaamheid in eerste instantie niet direct gevolgen lijkt te hebben voor de ontwikkeling van het HR-vak, hebben wij dit onderwerp toch in deze essay opgenomen.

De komende decennia zal een grotere schaarste aan grondstoffen ontstaan en neemt de druk op het milieu verder toe. Wat de gevolgen zullen zijn op de (machts)verhoudingen in de wereld en de mondiale economie is moeilijk te voorspellen. Maar dat een en ander grote invloed zal hebben, staat wat ons betreft vast.

Een van de ontwikkelingen voor het HR-vak is dat over een aantal jaren ongetwijfeld een krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan en dat werkgevers alle zeilen bij moeten zetten om de juiste mensen aan zich te binden. Hoe en in welke mate organisaties zich bezighouden met duurzaamheid zal meer en meer een factor worden die medebepalend is of iemand bij het betreffende bedrijf wil werken.

4.4 Arbeidsmoraal en arbeidsrelaties

Welke rol speelt werk in het leven van 2025? Nu al is een duidelijke verschuiving zichtbaar in de wijze waarop jongere en oudere generaties hierover denken. Was werk altijd een morele plicht en een manier om de kost te verdienen. Jongere generaties stellen steeds meer eisen aan de inhoud van het werk en de context waarin het werk plaatsvindt. Onderwerpen die hierbij spelen zijn zelfontplooiing, werk moet ‘leuk’ zijn en de balans tussen privé en werk (bron: de Nieuwe Lichting).

Qua leeftijd zal duidelijk zijn dat er steeds langer doorgewerkt zal worden om het niveau van de verzorgingsstaat waarin wij nu leven in stand te houden. Ondertussen is het duidelijk dat werknemers steeds sneller van baan wisselen. Het ‘lifetime employment’-model is rijp voor het museum. Daarbij speelt dat een steeds grotere groep ervoor kiest om te werken als zzp’er of freelancer. Het is niet ondenkbaar dat daarbij tevens een verschuiving plaats zal vinden van een inspannings- naar resultaatverplichting. Een gevolg daarvan is dat er ook goed gekeken moet worden naar nieuwe structuren en modellen voor beloning.

De relaties tussen mensen onderling (zowel werk- als privégerelateerd) zullen, afhankelijk van de situatie, in intensiteit sterk wisselen. Veel mensen hebben nu al meer dan 500 LinkedIn- relaties die ze nooit allemaal tegelijk kunnen onderhouden.

Via het principe profileren-verbinden-samenwerken-loslaten wordt een koppeling gemaakt voor de duur van de samenwerking.

In dit verband is door een collega het begrip ‘klittenbandrelatie’ geïntroduceerd. Dit vinden wij een goede typering voor hechte relaties gedurende een bepaalde periode waarin (intensief) wordt samengewerkt en daarna weer ‘onhold’ worden gezet.

Community economie

Werk zal in toenemende mate georganiseerd worden via het community economiemodel. De bekendste voorbeelden hiervan zijn marktplaats, bol.com en E-bay. Vragers en aanbieders hebben rechtstreeks contact en doen transacties zonder tussenkomst van een winkel of groothandel.

Nu gebeurt dat nog voornamelijk in de consumentensfeer, maar het zal niet lang duren voordat dit principe ook b-to-b wordt toegepast. Een voorbeeld hiervan in Nederland is IBLC. IBLC is een professionele community voor de opleidingsmarkt. Afnemers, aanbieders en intermediairs van opleidingen werken met elkaar samen om vragers en aanbieders te matchen (bron: Elke dag als de zon opkomt).

4.5 Versmelting werk en privé en ander leiderschap

Overal en altijd toegang hebben tot gegevens zorgt voor een versmelting van werk- en privétijd. Hoeveel mensen werken op kantoor nog even aan een update van hun sociale netwerk, en hoeveel sturen mensen ’s avonds nog even die ene presentatie door voor de vergadering van morgen? Het strikt scheiden van privé- en werktijd is er niet meer bij. Wel is duidelijk dat werknemers en werkgevers op zoek moeten naar een balans tussen beide. Als medewerkers minder op kantoor zijn, is sturing op basis van aanwezigheid niet meer mogelijk. Er worden dus andere eisen gesteld aan de aansturing en daarvoor dienen op basis van output criteria ontwikkeld te worden.

4.6 Diversiteit

Een laatste ontwikkeling waar wij bij stil willen staan is het fenomeen diversiteit. Daaronder verstaan wij het bij elkaar brengen van mensen met verschillende culturele achtergronden, talenten, vaardigheden en competenties om zodoende tot rijkere, evenwichtigere werkprocessen te komen. Dit vraagstuk beperkt zich dus niet tot alleen de arbeidsparticipatie van vrouwen, etnische minderheden of bijvoorbeeld ouderen. In onze ogen zal diversiteit de komende vijftien jaar alleen maar in betekenis toenemen. Men zal steeds meer tot de ontdekking komen dat de uitdagingen waar organisaties voor staan beter kunnen worden opgelost als hier diverse, veelzijdige teams aan werken.

In 2009 deed de Europese Commissie onderzoek naar diversiteit onder 1200 mkb-bedrijven in 27 Europese landen (bron: Continuing the Diversity Journey). Een meerderheid (79%) gaf daarbij aan dat diversiteit een positief effect heeft op het resultaat van de onderneming. Een aspect dat daarbij specifiek werd genoemd is innovatie. Uiteraard zijn diverse factoren van invloed op de innovatiekracht van een organisatie. In het onderzoek werd echter algemeen aangegeven dat “like-minded people lead tot like-minded results”. Diversiteit doorbreekt dit, hetgeen kan leiden tot nieuwe inzichten op het gebied van productontwikkeling, markten en klanten.

5. Wat heeft HR de afgelopen jaren bereikt?

HR-professionals hebben de afgelopen jaren diverse resultaten geboekt. Wat ons betreft zijn dat er drie:

  1. 1. HR is weer terug in de lijn

Het is over het algemeen redelijk goed gelukt om HR weer een lijnverantwoordelijkheid te laten zijn. Lijnmanagers nemen meer en beter hun verantwoordelijkheid op dit vlak dan in de jaren 70 en 80.

  1. 2. De positie van HR is duidelijk

De discussie of HR nu aan de kant van de medewerkers of aan de kant van de werkgever moet staan, hoor je vrijwel nergens meer. Deze onzinnige polarisatie is (eindelijk) collectief verleden tijd.

  1. 3. Automatisering is verbeterd

De standaardisering en automatisering van de HR-processen en -procedures is de laatste 15 jaar sterk verbeterd. Als gevolg hiervan is de back-officeformatie afgenomen en de efficiency toegenomen.

6. Hoe kan het gat gedicht worden?

Al met al concluderen wij dat er een gat zit tussen de rol die HR-professionals nu spelen in organisaties en de rol die van toegevoegde waarde zal blijken te zijn in de toekomst. Het karakter van de vraagstukken is anders. Waar nu de nadruk vaak ligt op administratief-ondersteunende werkzaamheden en advies, wordt in de toekomst gevraagd om innovatiekracht, creatief ‘out-of-the-boxdenken’, pro-activiteit en ondernemerschap. Ook moet men met alternatieven komen en een eigen standpunt (durven) innemen.

De HR-professional van 2025 zal moeten functioneren als interne consultant en HR-makelaar, met verstand van mensen, die continu bezig is om gevraagd en ongevraagd de doelstellingen van de organisatie te helpen vertalen naar wie doet wat, waarom, wanneer en waar. Hij/zij zal daarbij – veel meer dan nu het geval is – twee stappen vooruit moeten denken om op tijd op de snel veranderende actuele situatie in te kunnen spelen.

Ron Bijkersma, Corporate Director HR bij Koninklijke Ten Cate, vraagt zich in een interview in een publicatie van P&O-Actueel (bron: P&O Actueel – de toekomst van HR) af of je van de huidige beroepsgroep wel mag verwachten dat ze nu ineens de taal spreekt van de business-collega’s, de primaire processen (volledig) doorgrondt, de markt kent en actief meekijkt naar wat er bij de concurrent gebeurt. Hij verwacht dat dit pas zal gebeuren als er voldoende nieuwe instroom in de beroepsgroep heeft plaatsgevonden.

Wij denken dat hij daarin niet alleen gelijk heeft maar feitelijk ‘de spijker op de kop slaat’.

De HR-opleiding

Om in 2025 met de juiste tools in staat te zijn HR-leiderschap vorm te geven, heeft ook gevolgen voor de HR-opleidingen. Zij zullen hun curriculum moeten aanpassen van een opleiding voor een HR-adviseur naar een opleiding voor een HR-leider, die samen met het lijnmanagement verantwoordelijk is voor het goed functioneren van de business.

Houdt hierbij wel rekening met het volgende

De HR-professional van 2025 zal niet meer gebonden zijn aan één werkgever of opdrachtgever.

Hij wordt door bedrijven ingehuurd om zijn expertise en netwerk, en functioneert voor een groep medewerkers als hun loopbaancoach, ongeacht waar of voor wie de betreffende medewerker feitelijk werkt.

Houdt bij dit alles wel in de gaten dat de lijnmanager opdrachtgever is en eindverantwoordelijk blijft. Of HR uiteindelijk levert wat er verwacht wordt en of er daadwerkelijk waarde wordt gecreëerd, wordt beoordeeld door de opdrachtgever en niet door de leverancier.

Als dit alles lukt, kunnen HR-professionals waardevolle sparringpartners / comanagers worden. Wat ons betreft is dat HR-leiderschap in 2025.

Tot slot

In deze essay hebben wij aangetoond dat er nog wel degelijk toekomst is voor het HR-vak. Als beroepsgroep moeten wij dan wel de noodzaak en de urgentie zien om de omslag te maken naar onze nieuwe dan wel sterk aangepaste rol als comanager en HR-makelaar. Als wij dit niet doen, raken wij in Nederland steeds verder achterop ten opzichte van de landen die dat wel tijdig en adequaat oppakken.

Laten wij niet (weer) de verkeerde buitenbocht nemen en gediskwalificeerd worden.

Aan het werk dus…

Een verhaal, een open sollicitatie, allebei of geen van beiden ……..

Ik werk als zelfstandig gevestigd interim manager sinds 1993 en houd me als zodanig bezig met projecten in de sfeer van HRM / P&O.

In de periode 1996-1998 was ik als interim P&O-adviseur betrokken bij de fusie tussen DETAM en BVG (Cadans). Ik rapporteerde aan een andere interim manager, die toen 62 of 63 jaar was. Op enig moment heeft de nieuwe directie van Cadans hem gevraagd nog een paar jaar bij hen in loondienst te werken tot zijn 65e verjaardag.

Hij heeft dat uiteindelijk niet gedaan, maar ik heb dat altijd goed onthouden.

Inmiddels ben ik zelf 62 jaar en als ik nu een leuke interim opdracht zou hebben en men zou mij vragen om in loondienst nog een paar jaar te blijven, zou ik dat zeker overwegen.

Gisteren las ik een brief van een detacheringsbedrijf in de technische sector. Onderstaand een gedeelte uit deze brief:

“Bij [naam bedrijf] werken veel ervaren mensen, die net als ik nog een paar jaar door mogen maar dan toch met pensioen moeten. Wij maken plaats voor een nieuwe generatie ingenieurs. Om te voorkomen dat onze kennis en ervaring zomaar verdwijnt, moeten we nu bewust gaan werken aan kennisoverdracht. Dat wordt dan ook de komende jaren een speerpunt in het beleid van [naam bedrijf].

U begrijpt waar ik naar toe wil. Ik wil U graag uitnodigen u kandidaat te stellen voor een vast dienstverband bij [naam bedrijf], zodat wij u met periodieke trainings- en intervisiesessies én in het veld kunnen coachen en leren uw al aanzienlijk actuele kennis van techniek nóg effectiever in praktijk te brengen.”

Ik behoor niet tot hun doelgroep, maar het zou goed zijn als meer bedrijven en (overheids)instellingen zich zo zouden opstellen. Ik ben in ieder geval in voor een gesprek.

Mijn naam is Jan de Bes, ik ben een ervaren HRM-professional met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Vooral voor de combinatie van het ambachtelijke werk van het puzzelen met getallen en teksten in combinatie met het overdragen, overtuigen en implementeren van de uitkomst daarvan naar de doelgroep/opdrachtgever, mag je me uit mijn bed bellen.

Daarnaast ben ik inzetbaar als Hoofd P&O, zeker als het erom gaat om min of meer ‘ingeslapen’ P&O-afdelingen weer te revitaliseren.

Ten slotte zou ik bedrijven graag helpen bij het denken over en het implementeren van “Het nieuwe Werken”.

Kernwoorden in het werk zijn voor mij:

▪         deskundigheid

▪         enthousiasme

▪         gedrevenheid

▪         gevoel voor verhoudingen

▪         afspraak-is-afspraak

Ik werk niet branchegebonden, maar vind mijn weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Relatief grote bedrijven/instellingen met complexe besluitvormingsprocessen vormen voor mij een extra uitdaging.