Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen

In Binnenlands Bestuur schreef Sjak Jansen op 31 maart een artikel met bovengenoemde koptekst. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Ik houd mij al jaren met deze problematiek bezig en kan mij bijzonder goed vinden in de strekking van genoemd artikel.

 Het onderhoud van een functiehuis zou een doorlopend punt van aandacht moeten zijn. Omdat deze aandacht vaak ontbreekt, loopt het aantal functies steeds op en ontbreekt het overzicht. Ook versiebeheer wordt zelden goed georganiseerd. Daarnaast zitten bij veel gemeenten een behoorlijk aantal functies in het functiehuis, die niet meer ‘bemenst’ zijn.
De laatste jaren gaan steeds meer organisaties (mede daarom) over naar generieke functieprofielen. Deze worden op een hoger abstractieniveau beschreven, waardoor een substantiële reductie van het aantal functiebeschrijvingen gerealiseerd kan worden.

 In de afgelopen jaren ben ik in diverse rollen betrokken geweest bij dergelijke projecten, waarbij de volgende reducties hebben plaatsgevonden:

–          van 4.700 functiebeschrijvingen naar 91 generieke profielen (ca. 20.000 medewerkers)

–          van 1.150 functiebeschrijvingen naar 51 generieke profielen (ca. 1.900 medewerkers)

–          van 106 functiebeschrijvingen naar 23 generieke profielen (ca. 230 medewerkers)

Het is duidelijk dat de reductie het grootst is bij grote organisaties, maar ook bij middelgrote organisaties is de overstap naar generieke functieprofielen te overwegen.

Na de implementatie van een generiek functiehuis hoeft er geen onderhoud meer gepleegd te worden en kunnen nieuwe of gewijzigde functies zonder meer in het bestaande functiehuis worden ingepast.
Voor het ontwerpen van een generiek functiehuis dient gebruik gemaakt te worden van een waarderingssysteem. Als het functiehuis eenmaal is vastgesteld, wordt afstand genomen van het waarderingssysteem.

 Alleen maar voordelen?
Heeft de invoering van een generiek functiehuis dan alleen maar voordelen? Ja, eigenlijk wel. Er zal echter wel speciale aandacht besteed moeten worden aan de gesprekscyclus, zoals afsprakengesprekken, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelings- en/of popgesprekken. Wat concreet van een medewerker wordt verwacht, kan niet meer een-op-een worden afgeleid van het functieprofiel. Er zullen daarover jaarlijks concrete afspraken gemaakt moeten worden.

Advertenties

De 3-D-operatie, de effecten daarvan voor het P&O-beleid

Over de decentralisatie van de drie rijkstaken is al veel geschreven en vergaderd in de diverse gemeentes.

Aan de ene kant vormen de decentralisatie van de Awbz en de decentralisatie van de jeugdzorg een grote uitdaging voor gemeenten. Er komen  nieuwe taken bij, maar de bezuinigingen zijn fors. Meer doen met minder geld.

Maar zijn ook kansen. Voor het eerst krijgen de gemeentes zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. De decentralisaties maken het gemeenten mogelijk om dwarsverbanden te leggen tussen de Wmo/Awbz, de jeugdzorg en het domein van werk en inkomen. Dat betekent: inzetten op preventie, ondersteuning bundelen en dit efficiënter aanbieden.

Grote veranderingen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten

In het licht van deze ontwikkelingen heeft het kabinet besloten om de verschillende taken en verantwoordelijkheden in het maatschappelijke domein te decentraliseren naar de lokale overheid. Die staat dicht bij mensen en kent hun vraagstukken en mogelijkheden daardoor beter. Zij moet in staat zijn om met een integrale benadering het benodigde samenspel tot maatwerk rond huishoudens en hun omgeving te organiseren. Het is aan de lokale overheid om een transparante toegang tot zorg en inkomensvoorzieningen te organiseren en realiseren voor die gevallen waarin mensen daarin niet zelf kunnen voorzien.

Organisatieverandering

De ontwikkelingen in het maatschappelijke domein, met als stevige impuls de drie decentralisaties, vragen om een andere organisatie van de lokale overheid: een overheid die verantwoordelijkheid deelt met burgers en partners, die professionals meer ruimte, bevoegdheden en verantwoordelijkheid geeft en streeft naar meer maatwerk, een integralebenadering en (boven)lokale organisatie. Dat vergt op sommige punten bijvoorbeeld om minder regel- en processturing en meer resultaatsturing.

De gevolgen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten zijn groot, maar in de nota’s en discussies hierover wordt tot nu toe nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen voor het personeel en het functiehuis. RheBes Management Support B.V. (nader te noemen RheBes) wil daar met deze notitie aandacht voor vragen en een aanzet geven tot gedachtenvorming hierover.

Een andere manier van werken

De gevolgen van het bovenstaande voor de inrichting van de   organisatie is afhankelijk van het type functiehuis. Voor gemeenten die werken met een generiek functiehuis zullen de gevolgen beperkter zijn dan voor gemeentes die een min of meer traditioneel functiehuis hebben. De gevolgen van de “3-D-operatie” voor organisatie-inrichting en functies hebben namelijk niet alleen gevolgen voor de functiebeschrijvingen (van regel- en processturing naar resultaatsturing), maar ook voor de competenties van de medewerkers. Zij moeten niet alleen gaan werken in een andere structuur, maar ook in een andere cultuur. Ook het werken in een resultaatgestuurde omgeving stelt andere eisen aan de medewerkers. Het merendeel van de medewerkers in de sociale diensten is nu nog gewend om ‘afgerekend’ te worden op hun inspanningen, terwijl zij in de nieuwe structuur zullen moeten worden beoordeeldop de bereikte resultaten, waarbij de wijze waarop deze resultaten gerealiseerd worden minder van belang zijn.

Een andere manier van leidinggeven

Leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun inspanningen (wat ze doen) stelt andere eisen aan het management dan het leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun resultaten (wat ze bereikt hebben).Er zal dus niet alleen kritisch gekeken moeten worden naar taken, resultaatgebieden en competenties van de medewerkers, maar zeker ook naar die van de leidinggevenden.

Wat kan RheBes voor u betekenen

Wij hebben in de loop der jaren een schat aan ervaring opgedaan met de begeleiding en implementatie van dergelijke veranderingsprocessen. Niet alleen bij gemeentes, maar ook bij woningcorporaties, not-for-profit instellingen en het bedrijfsleven. Wij zijn gaarne bereid om over een en ander met u van gedachten te wisselen.

Bel naar Jan de Bes (0653 723 589) voor het maken van een afspraak of stuur een mail naar jandebes@rhebes.nl.

Een visie op het HRM-vak en HR-leiderschap in 2025 e.v.

Onderstaand de bijdrage van Jan de Bes en Jurrian de Gruijter aan de NVP Future Award 2010

Een Sven Kramertje

Onze stelling

In 2025 bestaat de HR-functie niet meer. HR-leiderschap is overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek, tenzij…

Waarom deze titel?

Op 23 februari 2010 (de dag dat Sven Kramer gediskwalificeerd werd op de 10.000 meter van de Olympische Spelen) hield de afdeling Betuwe van de NVP een bijeenkomst rond het boek De toekomst van werk van Bakas en Van der Woude. Het onderwerp dat daar ter discussie werd gesteld was: bestaat de HR-functie nog over 20 jaar? Het antwoord van de circa 25 deelnemers was vrijwel unaniem: Nee!

Als de HR-professional niet snel het roer omgooit en aan de slag gaat met een nieuwe invulling van de functie, dan is de beroepsgroep uitgespeeld en wordt deze net als Sven Kramer gediskwalificeerd. HR-leiderschap zal worden overgenomen door het lijnmanagement en de HR-taken door de techniek.

1. Inleiding

Jurrian de Gruijter en Jan de Bes zijn consultants bij IMS consultancy, onderdeel van IMS de gruijter meijerink & partners. IMS consultancy richt zich op interim- en adviesopdrachten in de sfeer van belonings- en formatiemanagement.

Wij hebben al langere tijd het idee dat de wijze waarop de HR-functie in Nederland wordt gepraktiseerd en afgeleid daarvan, hoe omgegaan wordt met zaken als functies, beloning en arbeidsverhoudingen, dringend aan een substantiële herziening toe is. Dit idee is gebaseerd op zeer ingrijpende en steeds sneller om zich heen grijpende ontwikkelingen zoals globalisering, technologische en demografische ontwikkelingen, een veranderende arbeidsmarkt en arbeidsmoraal.

Het onderwerp van de NVP Future Award 2010 – Ontwikkel een visie op HR-leiderschap in 2025 – sprak ons dan ook erg aan. Het biedt ons de gelegenheid en aanleiding om eens goed na te denken over ons vak in de toekomst en hoe hierop te anticiperen. Wij hebben ons afgevraagd wat ervoor nodig is om het gat te dichten tussen de huidige HR-praktijk en de visie c.q. het ‘doemscenario’ zoals hierboven geschetst.

2. De opbouw van deze notitie

Onze zoektocht naar antwoorden is gebaseerd op literatuurstudie, gesprekken met vakgenoten en eigen ideeën. Wij zijn begonnen met na te gaan welke ontwikkelingen volgens ons van doorslaggevend belang zijn en de wijze waarop werk wordt vormgegeven in 2025. Dat is belangrijk omdat deze ontwikkelingen in de komende vijftien jaar zullen leiden tot een aantal vraagstukken over werk waar organisaties antwoorden op moeten vinden. Deze vraagstukken komen als eerste aan bod in hoofdstuk 3. Daarna gaan wij in hoofdstuk 4 dieper in op de onderliggende ontwikkelingen.

In hoofdstuk 5 staan wij vervolgens kort stil bij de resultaten die de HR-functie in de afgelopen jaren heeft bereikt. Als laatste willen wij in hoofdstuk 6 enkele handvatten bieden om het gat tussen nu en het geschetste ‘doemscenario’ te dichten.

3. Vraagstukken over werk voor de komende vijftien jaar?

Het is evident dat organisaties in de komende jaren voor veel verschillende vraagstukken zullen worden gesteld waar antwoorden op moeten worden gevonden. De bankencrisis – en als gevolg daarvan een economische crisis – dendert vanaf eind 2008 over ons heen en de deskundigen verschillen van mening of en zo ja, in welke mate een en ander al achter de rug is (gevaar voor de double-dip). Feit is dat veel bedrijven hierdoor gedwongen zijn maatregelen te nemen door te reorganiseren, af te slanken en/of gewoon slimmer en efficiënter te gaan werken.

Wij zijn vooral geïnteresseerd in welke vraagstukken er spelen als het gaat om de wijze waarop werk wordt vormgegeven de komende vijftien jaar. Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?
  3. De arbeidsmarkt is allang geen lokale of nationale aangelegenheid meer. Hoe wordt er omgegaan met de (on)mogelijkheden van een internationale arbeidsmarkt?
  4. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  5. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  6. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en            -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  7. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  8. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardig-heden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Wij presenteren deze lijst zonder daar kant-en-klare oplossingen voor te hebben. Wel zijn wij ervan overtuigd dat hier antwoorden op moeten worden gevonden. Daarbij zijn het volgens ons bij uitstek vraagstukken waarmee HR-professionals hun toegevoegde waarde kunnen tonen. Doen zij dat niet, dan zullen anderen met antwoorden komen en wordt de HR-functie gediskwalificeerd.

4. De onderliggende ontwikkelingen

De vraagstukken uit het vorige hoofdstuk zijn gebaseerd op een zestal ontwikkelingen, die onderstaand worden uitgewerkt.

4.1 Technologische ontwikkelingen

Technologische ontwikkelingen gaan de komende vijftien jaar ingrijpend ons leven en de manier van werken veranderen. Dit is niets nieuws, ons leven wordt vandaag de dag al op alle manieren beïnvloed door de techniek. Opvallend is wel dat de snelheid toeneemt waarmee deze ontwikkelingen elkaar opvolgen.

De digitale wereld

Eerst een paar cijfers (bron: Tegendraads). In 2008 is onderzoek gedaan onder jongeren van 21 jaar. Zij beschikken gemiddeld over de volgende ervaring / competenties:

▪         5.000 uur videogaming;

▪         250.000 e-mails, chat- en sms-berichten;

▪         10.000 mobiele telefoonuren;

▪         3.500 uren online.

Daarnaast kenmerken deze jongeren zich door multitasking, razendsnel delen van informatie, snel afgeleid zijn, geprikkeld willen worden, beleven en bewegen in een veelheid aan communicatie en het ontwikkelen van een eigen taal. Daarnaast zijn ze op zoek naar zelfontplooiing en spiritualiteit.

Massive Online Multiplayer Games

Van over de hele wereld nemen mensen, die elkaar niet kennen, deel aan games die via internet gespeeld worden.  Ze vinden elkaar op basis van interesse, vaardigheid, gedrevenheid en beschikbaarheid, en werken soms maanden met elkaar samen om een bepaald doel (een hoger level of het vinden van een schat) te bereiken (bron: Tegendraads).

Generatie Y (geboren vanaf 1980) besteedt hier vele uren aan en went er op deze manier aan om zo met elkaar samen te werken om gezamenlijke doelen te bereiken.

Deze manier van werken wordt nu al toegepast bij ICT-ontwikkeling, maar kan op veel meer terreinen ontwikkeld worden.

HR moet zich hiervan bewust zijn en op basis van de missie en (langetermijn)visie van de organisatie(s) waarvoor ze werken, concepten (laten) ontwikkelen om deze doelen te realiseren.

Sociale media

Een andere ontwikkeling in de digitale wereld zijn de social media, zoals LinkedIn, Twitter en Facebook.

Als wij aannemen dat lifetime employment definitief ten grave is gedragen, dat bedrijven steeds meer zullen focussen op de kerndoelen en dat alle facilities (HR, communicatie, finance, ICT, etc.) uitbesteed zullen worden, waarom moet dan bij elke nieuwe medewerker het hele cv in een systeem gezet worden en alle mutaties steeds bijgehouden worden met de kans op achterstanden en verkeerde mutaties. In de loop van de komende jaren zullen media als LinkedIn gebruikt worden als cv. Deze zijn altijd en overal beschikbaar, de medewerker houdt de data zelf bij en de kans op fouten of fraude is nihil, want er volgt ongetwijfeld een wikipedia-achtige correctie van de omgeving van de medewerker.

Alle personeelsinformatiesystemen zijn nu nog bedrijfsgericht, terwijl een individueel gericht systeem met de huidige (en toekomstige) technologische mogelijkheden veel logischer is.

Feedback moet niet achterblijven in het bedrijf waar(voor) je gewerkt hebt, maar moet beschikbaar en inzichtelijk zijn voor nieuwe werkgevers, opdrachtgevers en leveranciers.

Het merendeel van de organisaties heeft absoluut nog geen manier gevonden om deze mogelijkheden effectief in te zetten, waarbij de huidige managementstijl van ‘command and control’ erg ver afstaat van de leefwereld van deze jongeren. Dit zijn wel de potentiële managers van 2025 en vermoedelijk zelfs al eerder.

De HR-beroepsgroep heeft volgens ons in onvoldoende mate in de gaten wat dit voor de stijl van leidinggeven, werving & selectie, contractering, opleiding, training, management development en honorering gaat betekenen (positieve uitzonderingen daargelaten).

Crowdsourcing

Crowdsourcing via internettechnologie maakt het mogelijk om op allerlei manieren klanten, leveranciers en het brede publiek te betrekken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Wij zien ook een ontwikkeling waarbij meer en meer virtuele organisaties ontstaan, die zonder hiërarchie of organisatievorm producten en diensten ontwikkelen. De programmeertaal Linux en de webencyclopedie Wikipedia (6 miljoen artikelen in 250 talen) zijn hiervan sprekende voorbeelden.

Een directe HR-toepassing

IBM overweegt om het personeelsbestand terug te brengen van bijna 400.000 werknemers nu naar zo’n 100.000 in 2017. IBM wil het werk grotendeels laten doen via zzp’ers. Daarnaast gelooft IBM in de mogelijkheden van crowdsourcing. Werk dat vroeger binnen het bedrijf zelf werd gedaan kan via internet worden aangeboden, waardoor iedereen erop kan inschrijven.

De nieuwe organisatie van het werk moet IBM veel geld opleveren. Want het bedrijf bespaart hiermee op de huisvesting van werknemers en op de kosten voor pensioenen en ziektekosten-verzekeringen. Ook gelooft IBM dat ingewikkelde problemen sneller en goedkoper kunnen worden opgelost door expertise van buiten dan door de beperkte researchcapaciteit binnen het bedrijf (bron: http://www.personeelslog.nl).

Mobiele telefonie

Een ander voorbeeld is de exponentiële wijze waarop het aantal mobiele telefoons toeneemt (zie grafiek). In 2001 waren er 1 miljard mobiele telefoons (het heeft 20 jaar geduurd om op dit aantal te komen). Negen jaar later zijn er al meer dan 5 miljard (bron: ITU). Daarbij wordt steeds meer functionaliteit geboden. Dit geldt niet alleen voor moderne smartphones waarbij bellen, e-mail, internet en veel andere applicaties naadloos worden geïntegreerd. Ook eenvoudige toestellen blijken over meer functies te beschik-ken dan alleen maar bellen. In diverse ontwikkelende landen zijn intussen bancaire systemen opgezet op basis van eenvoudige mobiele telefoons (bron: Jan Chipchase on our mobile phones).

Cloud computing

Cloud computing is een platform waarop personen en bedrijven zich voor vrijwel hun hele gegevensverwerking via het internet toegang kunnen verschaffen tot een oneindige hoeveel-heid hardware, software en data. Het gevolg hiervan is dat zelfs de kleinste ondernemingen ineens toegang krijgen tot rekenkracht dat tot nu toe was voorbehouden aan de allergrootste ondernemingen (bron: Bakas).

Het gevolg van dit alles is ons inziens dat het in 2025 niet meer uitmaakt waar en wanneer je de beschikking wilt hebben over gegevens, je kunt er overal en altijd bij. Daarnaast wordt de groep die deze technologieën omarmt en dagelijks gebruikt steeds groter.

Een aantal bedrijven zoals Microsoft Nederland en de Rabobank is met veel van de hiervoor genoemde ontwikkelingen reeds aan de slag gegaan (bron: Work in Progress). In onze advies- en interim-managementpraktijk merken wij echter dat veel organisaties hier nog onvoldoende aandacht aan besteden. Als deze niet heel snel aan een inhaalslag beginnen, missen zij de boot. De boot missen betekent in dit kader dat zij (naar onze inschatting al binnen 2 tot 5 jaar) niet meer over voldoende gekwalificeerde medewerkers kunnen beschikken.

En dit wellicht ook

Prof. dr. Dick F. Swaab, hoogleraar neurobiologie en voormalig directeur van het Nederlands Instituut voor Hersenonderzoek, is van mening dat alle aanleg van de mens voor vrijwel 100% in de prenatale fase wordt bepaald. Niet alleen een (latente) aanleg tot criminaliteit of homoseksualiteit, maar ook de aanleg voor bètavakken, werken in de zorg of in management-functies.

Swaab voorspelt dat het over 10 jaar mogelijk is om voor ca. € 1.000,- je eigen DNA-profiel ter beschikking te krijgen. Swaab is in de wetenschappelijke wereld niet geheel onomstreden, maar stel dat dit mogelijk is. Je kunt dan als sollicitant gericht solliciteren naar een functie die precies bij je past. Je kunt niet alleen je cv overleggen maar ook je DNA-profiel, waaruit blijkt dat je in aanleg geschikt bent voor de betreffende functie.

De HR-discipline zal deze profielen moeten kunnen lezen en de volgende stap zou kunnen zijn om een soort DNA-profiel van het bedrijf of de vacante functie te maken, om zo beter te kunnen matchen. Dit zou grotendeels geautomatiseerd kunnen plaatsvinden. Wellicht de opstap naar Robot Resource Management (RRM).

Ook biedt het mogelijkheden voor gerichte scholing, training en in MD-programma’s. Op basis van latent aanwezige kwaliteiten kun je medewerkers gericht uitnodigen (of uitsluiten).

Er zitten natuurlijk veel ‘voetangels en klemmen’ aan dit scenario. Denk bijvoorbeeld aan privacy-gevoelige informatie die beschikbaar komt.

Vijftien jaar vooruit kijken is altijd al moeilijk geweest en wordt met de snelheid van de tech-nologische vernieuwingen steeds lastiger. Het is dus maar de vraag of dit scenario praktijk wordt. Maar ook hier geldt: wat technisch mogelijk is zal gebruikt worden. Dus stel je erop in en bereid je erop voor.

4.2 Globalisering

Globalisering is vandaag de dag al een factor met verstrekkende gevolgen voor onze economie en de wijze waarop het werk in Nederland is georganiseerd. Dit zal de komende vijftien jaar alleen maar toenemen. De ontwikkelingen op dit vlak maken het voor vrijwel alle typen organisaties mogelijk om wereldwijd te opereren en markten aan te boren die eerder ondenkbaar waren. Zelf te kiezen waar productie plaatsvindt en financiering aan te trekken uit bronnen die eerder ontoegankelijk waren. Arbeid is voor velen niet meer gebonden aan een regio of land. Als de mogelijkheid zich voordoet of als het noodzakelijk is, wordt verhuisd naar een andere regio of ander land om daar te gaan werken.

Voorbeelden die nu reeds worden toegepast:

  • Veel callcenters zijn niet gevestigd in Europa of de Verenigde Staten maar in Azië, met name in de Filippijnen (bron: NRC);
  • Huizencomplexen en bedrijventerreinen in West-Europa worden met camera’s beveiligd, maar deze camera’s worden steeds vaker ‘uitgelezen’ door Chinese medewerkers in China.

Mede als gevolg van technologische ontwikkelingen is de opmars van de nieuwe economieën zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) niet meer te stuiten. Decennia lang waren er twee wereldmachten namelijk de Verenigde Staten en de Sovjet Unie. Nu stevenen wij de komende jaren absoluut af op een nieuwe wereldorde met verregaande consequenties, maar het merendeel van de bevolking is zich hiervan nog onvoldoende bewust. Op de scholen zal Mandarijn en Hindi onderwezen moeten worden en daar moet niet al te lang meer mee worden gewacht. In de VS betalen sommige rijken al $ 100.000,- per jaar voor een Chinese au pair, op voorwaarde dat zij hun kinderen de Chinese taal leert (bron: Bakas).

Tot nu toe waren het alleen de multinationals die hiermee te maken hadden. Maar wij leven in een mondiale wereld die alleen nog maar mondialer wordt, waardoor ook nationaal of zelfs regionaal werkende organisaties hiermee te maken zullen krijgen en er – als ze er goed op anticiperen – hun voordeel mee kunnen doen.

Het European Ideas Network (EIN), de denktank van de EVP-ED-fractie in het Europees Parlement heeft in november 2007 een notitie geschreven met als titel: “De wereld in 2025 – is de Europese Unie er klaar voor?”. Hierin wordt de verwachting uitgesproken dat China en India in 2060 50% van het mondiale Bruto Binnenlands Product (BBP) voor hun rekening zullen nemen. Momenteel heeft de Europese Unie nog het grootste BBP, gevolgd voor de VS. Japan staat in 2010 op de derde plaats.

Mede op basis van deze prognose stelt het EIN in genoemde notitie dat alles op alles moet worden gezet om onderwijs, innovatie en ondernemerszin op een hoger plan te brengen. Dat betekent volgens het EIN, dat Europa zich moet bevrijden van starre arbeids- en markt-voorschriften die een dynamisch ondernemersklimaat in de weg staan.

De Nederlandse universiteiten anticiperen nu al op deze ontwikkeling. Op sommige universiteiten in Nederland komt 30% van de docenten uit het buitenland. Zij staan niet op de payroll van de universiteit zelf en worden in feite betaald als interim-managers/zzp’ers. Vaak wordt ook nu al een vaste dagvergoeding afgesproken en krijgen zij een bonus op basis van behaalde resultaten.

Ook voor dit onderwerp geldt dat globalisering bij veel organisaties nog nauwelijks op de agenda staat. Zij lopen hierdoor het risico om een forse achterstand aan kennis (en daardoor aan mogelijkheden) op te lopen.

4.3 Duurzaamheid

Alhoewel het onderwerp duurzaamheid in eerste instantie niet direct gevolgen lijkt te hebben voor de ontwikkeling van het HR-vak, hebben wij dit onderwerp toch in deze essay opgenomen.

De komende decennia zal een grotere schaarste aan grondstoffen ontstaan en neemt de druk op het milieu verder toe. Wat de gevolgen zullen zijn op de (machts)verhoudingen in de wereld en de mondiale economie is moeilijk te voorspellen. Maar dat een en ander grote invloed zal hebben, staat wat ons betreft vast.

Een van de ontwikkelingen voor het HR-vak is dat over een aantal jaren ongetwijfeld een krapte op de arbeidsmarkt zal ontstaan en dat werkgevers alle zeilen bij moeten zetten om de juiste mensen aan zich te binden. Hoe en in welke mate organisaties zich bezighouden met duurzaamheid zal meer en meer een factor worden die medebepalend is of iemand bij het betreffende bedrijf wil werken.

4.4 Arbeidsmoraal en arbeidsrelaties

Welke rol speelt werk in het leven van 2025? Nu al is een duidelijke verschuiving zichtbaar in de wijze waarop jongere en oudere generaties hierover denken. Was werk altijd een morele plicht en een manier om de kost te verdienen. Jongere generaties stellen steeds meer eisen aan de inhoud van het werk en de context waarin het werk plaatsvindt. Onderwerpen die hierbij spelen zijn zelfontplooiing, werk moet ‘leuk’ zijn en de balans tussen privé en werk (bron: de Nieuwe Lichting).

Qua leeftijd zal duidelijk zijn dat er steeds langer doorgewerkt zal worden om het niveau van de verzorgingsstaat waarin wij nu leven in stand te houden. Ondertussen is het duidelijk dat werknemers steeds sneller van baan wisselen. Het ‘lifetime employment’-model is rijp voor het museum. Daarbij speelt dat een steeds grotere groep ervoor kiest om te werken als zzp’er of freelancer. Het is niet ondenkbaar dat daarbij tevens een verschuiving plaats zal vinden van een inspannings- naar resultaatverplichting. Een gevolg daarvan is dat er ook goed gekeken moet worden naar nieuwe structuren en modellen voor beloning.

De relaties tussen mensen onderling (zowel werk- als privégerelateerd) zullen, afhankelijk van de situatie, in intensiteit sterk wisselen. Veel mensen hebben nu al meer dan 500 LinkedIn- relaties die ze nooit allemaal tegelijk kunnen onderhouden.

Via het principe profileren-verbinden-samenwerken-loslaten wordt een koppeling gemaakt voor de duur van de samenwerking.

In dit verband is door een collega het begrip ‘klittenbandrelatie’ geïntroduceerd. Dit vinden wij een goede typering voor hechte relaties gedurende een bepaalde periode waarin (intensief) wordt samengewerkt en daarna weer ‘onhold’ worden gezet.

Community economie

Werk zal in toenemende mate georganiseerd worden via het community economiemodel. De bekendste voorbeelden hiervan zijn marktplaats, bol.com en E-bay. Vragers en aanbieders hebben rechtstreeks contact en doen transacties zonder tussenkomst van een winkel of groothandel.

Nu gebeurt dat nog voornamelijk in de consumentensfeer, maar het zal niet lang duren voordat dit principe ook b-to-b wordt toegepast. Een voorbeeld hiervan in Nederland is IBLC. IBLC is een professionele community voor de opleidingsmarkt. Afnemers, aanbieders en intermediairs van opleidingen werken met elkaar samen om vragers en aanbieders te matchen (bron: Elke dag als de zon opkomt).

4.5 Versmelting werk en privé en ander leiderschap

Overal en altijd toegang hebben tot gegevens zorgt voor een versmelting van werk- en privétijd. Hoeveel mensen werken op kantoor nog even aan een update van hun sociale netwerk, en hoeveel sturen mensen ’s avonds nog even die ene presentatie door voor de vergadering van morgen? Het strikt scheiden van privé- en werktijd is er niet meer bij. Wel is duidelijk dat werknemers en werkgevers op zoek moeten naar een balans tussen beide. Als medewerkers minder op kantoor zijn, is sturing op basis van aanwezigheid niet meer mogelijk. Er worden dus andere eisen gesteld aan de aansturing en daarvoor dienen op basis van output criteria ontwikkeld te worden.

4.6 Diversiteit

Een laatste ontwikkeling waar wij bij stil willen staan is het fenomeen diversiteit. Daaronder verstaan wij het bij elkaar brengen van mensen met verschillende culturele achtergronden, talenten, vaardigheden en competenties om zodoende tot rijkere, evenwichtigere werkprocessen te komen. Dit vraagstuk beperkt zich dus niet tot alleen de arbeidsparticipatie van vrouwen, etnische minderheden of bijvoorbeeld ouderen. In onze ogen zal diversiteit de komende vijftien jaar alleen maar in betekenis toenemen. Men zal steeds meer tot de ontdekking komen dat de uitdagingen waar organisaties voor staan beter kunnen worden opgelost als hier diverse, veelzijdige teams aan werken.

In 2009 deed de Europese Commissie onderzoek naar diversiteit onder 1200 mkb-bedrijven in 27 Europese landen (bron: Continuing the Diversity Journey). Een meerderheid (79%) gaf daarbij aan dat diversiteit een positief effect heeft op het resultaat van de onderneming. Een aspect dat daarbij specifiek werd genoemd is innovatie. Uiteraard zijn diverse factoren van invloed op de innovatiekracht van een organisatie. In het onderzoek werd echter algemeen aangegeven dat “like-minded people lead tot like-minded results”. Diversiteit doorbreekt dit, hetgeen kan leiden tot nieuwe inzichten op het gebied van productontwikkeling, markten en klanten.

5. Wat heeft HR de afgelopen jaren bereikt?

HR-professionals hebben de afgelopen jaren diverse resultaten geboekt. Wat ons betreft zijn dat er drie:

  1. 1. HR is weer terug in de lijn

Het is over het algemeen redelijk goed gelukt om HR weer een lijnverantwoordelijkheid te laten zijn. Lijnmanagers nemen meer en beter hun verantwoordelijkheid op dit vlak dan in de jaren 70 en 80.

  1. 2. De positie van HR is duidelijk

De discussie of HR nu aan de kant van de medewerkers of aan de kant van de werkgever moet staan, hoor je vrijwel nergens meer. Deze onzinnige polarisatie is (eindelijk) collectief verleden tijd.

  1. 3. Automatisering is verbeterd

De standaardisering en automatisering van de HR-processen en -procedures is de laatste 15 jaar sterk verbeterd. Als gevolg hiervan is de back-officeformatie afgenomen en de efficiency toegenomen.

6. Hoe kan het gat gedicht worden?

Al met al concluderen wij dat er een gat zit tussen de rol die HR-professionals nu spelen in organisaties en de rol die van toegevoegde waarde zal blijken te zijn in de toekomst. Het karakter van de vraagstukken is anders. Waar nu de nadruk vaak ligt op administratief-ondersteunende werkzaamheden en advies, wordt in de toekomst gevraagd om innovatiekracht, creatief ‘out-of-the-boxdenken’, pro-activiteit en ondernemerschap. Ook moet men met alternatieven komen en een eigen standpunt (durven) innemen.

De HR-professional van 2025 zal moeten functioneren als interne consultant en HR-makelaar, met verstand van mensen, die continu bezig is om gevraagd en ongevraagd de doelstellingen van de organisatie te helpen vertalen naar wie doet wat, waarom, wanneer en waar. Hij/zij zal daarbij – veel meer dan nu het geval is – twee stappen vooruit moeten denken om op tijd op de snel veranderende actuele situatie in te kunnen spelen.

Ron Bijkersma, Corporate Director HR bij Koninklijke Ten Cate, vraagt zich in een interview in een publicatie van P&O-Actueel (bron: P&O Actueel – de toekomst van HR) af of je van de huidige beroepsgroep wel mag verwachten dat ze nu ineens de taal spreekt van de business-collega’s, de primaire processen (volledig) doorgrondt, de markt kent en actief meekijkt naar wat er bij de concurrent gebeurt. Hij verwacht dat dit pas zal gebeuren als er voldoende nieuwe instroom in de beroepsgroep heeft plaatsgevonden.

Wij denken dat hij daarin niet alleen gelijk heeft maar feitelijk ‘de spijker op de kop slaat’.

De HR-opleiding

Om in 2025 met de juiste tools in staat te zijn HR-leiderschap vorm te geven, heeft ook gevolgen voor de HR-opleidingen. Zij zullen hun curriculum moeten aanpassen van een opleiding voor een HR-adviseur naar een opleiding voor een HR-leider, die samen met het lijnmanagement verantwoordelijk is voor het goed functioneren van de business.

Houdt hierbij wel rekening met het volgende

De HR-professional van 2025 zal niet meer gebonden zijn aan één werkgever of opdrachtgever.

Hij wordt door bedrijven ingehuurd om zijn expertise en netwerk, en functioneert voor een groep medewerkers als hun loopbaancoach, ongeacht waar of voor wie de betreffende medewerker feitelijk werkt.

Houdt bij dit alles wel in de gaten dat de lijnmanager opdrachtgever is en eindverantwoordelijk blijft. Of HR uiteindelijk levert wat er verwacht wordt en of er daadwerkelijk waarde wordt gecreëerd, wordt beoordeeld door de opdrachtgever en niet door de leverancier.

Als dit alles lukt, kunnen HR-professionals waardevolle sparringpartners / comanagers worden. Wat ons betreft is dat HR-leiderschap in 2025.

Tot slot

In deze essay hebben wij aangetoond dat er nog wel degelijk toekomst is voor het HR-vak. Als beroepsgroep moeten wij dan wel de noodzaak en de urgentie zien om de omslag te maken naar onze nieuwe dan wel sterk aangepaste rol als comanager en HR-makelaar. Als wij dit niet doen, raken wij in Nederland steeds verder achterop ten opzichte van de landen die dat wel tijdig en adequaat oppakken.

Laten wij niet (weer) de verkeerde buitenbocht nemen en gediskwalificeerd worden.

Aan het werk dus…

Een pleidooi voor BOW-belasting (Belasting op aan de Aarde onttrokken Waarde)

Waarom heffen we nog steeds inkomstenbelasting? Het is tijd voor de BOW[1]

Net als vrijwel iedereen (hoop ik) maak ik me regelmatig zorgen over (de vervuiling van) het milieu, de uitputting van grondstoffen en de gevolgen van een en ander voor de generaties die na ons komen.

Sinds het einde van de Tweede Wereldoorlog hebben wij het in de westerse wereld in materiële zin – zij het met ups en downs – steeds beter gekregen. Alle mensen van de babyboomgeneratie (geboren tussen 1945 en 1955) kunnen stellen dat zij het in materiële zin (veel) beter hebben dan hun ouders en dat hun ouders het beter hadden dan hun grootouders.

Die tijd lijkt voorbij en het is de vraag of dat zo erg is. De (rest van de) 21e eeuw zal m.i. moeten worden benut om de ruimte die ontstaat a.g.v. economische groei, in te zetten voor de verbetering van de welvaartsverdeling in de wereld en een andere manier van belasting heffen.

Ik ben hierop gekomen na het lezen van het boek  ‘De erfenis van Fontanelli’ van Andreas Eschbach. Dit boek (fictie/roman) is in 2001 in het Duits verschenen en in 2005 is de Nederlandse vertaling op de markt gebracht. Kort samengevat komt het verhaal hierop neer: een eenvoudige pizzakoerier in New York erft onverwacht een vermogen dat een verre voorvader, een Florentijnse koopman, hem in de 16e eeuw heeft nagelaten. Een vermogen dat in 500 jaar door rente op rente tot een miljard dollar is uitgegroeid. Maar bij de erfenis hoort een raadselachtige profetie: de erfgenaam, voorspelt het testament, zal de mensheid haar verloren toekomst met de inzet van dit vermogen moeten teruggeven…

De bedelaars en adviseurs weten hem snel te vinden en de één heeft nog een beter idee dan de ander om dit kolossale bedrag te besteden. Een van de adviseurs stelt voor om de inkomstenbelasting af te schaffen en een belasting op grondstoffen in te voeren. Deze adviseur stelt een belastingsysteem voor, waarbij in plaats van het belasten van arbeid, de aanslag op het milieu wordt belast. Dit betekent dat werknemers meer te besteden krijgen (het verschil tussen bruto en netto wordt kleiner), maar dat producten duurder worden vanwege een milieubelasting die daarop geheven wordt. Dit zal producenten ertoe bewegen zuinig met energie en grondstoffen om te gaan, om zodoende een product met een lagere prijs op de markt te kunnen brengen. Het gedeelte van het boek, waarin dit idee behandeld wordt staat op pagina 480 tot 487.

Ik ben eens op internet gaan googelen om te zien of er ook meer serieuze schrijvers, ondernemers en wetenschappers zijn, die erop wijzen dat we die kant op moeten. Het eerste wat ik vond was een magazine van Milieudefensie van februari 2008. Hierin staat een interview met Eckart Wintzen (van BSO/Origin).Wintzen bepleit in dit artikel om belasting te heffen op grondstoffen of (aan de aarde) ‘onttrokken waarde’ (BOW). Doel is een dienstgerichte vrijemarkteconomie, waarin het lucratief is om zo min mogelijk (schadelijke) grondstoffen te gebruiken en zoveel mogelijk te recyclen. Invoering verloopt volgens Wintzen in drie stappen en dat moet wel snel: het is geen 5 voor 12, maar kwart over 3, aldus Wintzen.

  1. Alle bedrijven voeren binnen vijf jaar een ecologische boekhouding in gebaseerd op onttrokken waarde van een product. Die waarde vertegenwoordigt de theoretische kosten van het herstellen van de milieuschade die door het vervaardigen van het product wordt aangericht.
  2. BOW wordt ingevoerd. Aanvankelijk 5 procent, in ongeveer dertig jaar oplopend naar 100 procent. Dan zijn de volledige kosten voor het herstellen van de milieuschade gedekt. Hergebruik van materialen wordt niet belast en is dus financieel aantrekkelijk.
  3. Een steeds groter deel van deze belastingopbrengst wordt gebruikt om de aangerichte schade te herstellen.

Het derde artikel, dat ik wil noemen is van CE Delft. Dit is een onafhankelijk onderzoeks- en adviesbureau, gespecialiseerd in het ontwikkelen van innovatieve oplossingen van milieuvraagstukken. CE Delft heeft in januari 2010 een artikel uitgebracht met als titel: “Grenzen aan groen? Bouwstenen voor een groen belastingstelsel”. De conclusie van dit rapport luidt:

“De conclusie is dat verdere groei van milieubelastingen mogelijk is en een substantiële bijdrage kan leveren aan een duurzame economie, zonder dat de stabiliteit voor de schatkist in het geding is. Voor het effectief inzetten van groene belastingen in milieu- en klimaatbeleid, zijn oplopende tarieven noodzakelijk. Dat is niet alleen nodig om een belangrijke milieubijdrage te leveren, ook vermindert dit het risico op financiële tegenvallers voor de schatkist. Oplopende tarieven en automatische prijscorrectie zouden meer onderdeel moeten worden van fiscale wetgeving.” Het hele artikel is te vinden op de website van CE Delft (http://www.ce.nl).

Als je zoekt vind je nog veel meer voorstanders van bovengenoemde vorm van belastingheffing. Ik vermeld er twee:

  1. Paul Metz (http://www.wereldburgers.tv/2010/05/19/belasting-op-arbeid-afschaffen/
  2. Verslag Green Deal bijeenkomst 21 januari 2010 (http://www.economischegroei.net/file/380

Toen ik onlangs het boek van Paul Bessems ‘Elke dag als de zon opkomt’ las, wist ik zeker dat ik deze paper moest schrijven om de aandacht (weer) op dit onderwerp te vestigen.

Met toestemming en instemming van Paul Bessems, onderstaand de proloog van dit boek:

“Een toekomst die we niet willen

Brabantstad, 20 februari 2040

Vandaag vier ik mijn zeventigste verjaardag. Na ruim een jaar zie ik mijn dochter Esmée en mijn kleindochter Valerie eindelijk weer. Ze wonen in Noorwegen en het reizen is onbetaalbaar geworden. Ze zijn vijf jaar geleden naar Noorwegen verhuisd omdat het in Nederland te warm is geworden en er bijna geen bouwgrond meer te koop is vanwege de vele overstromingen. Valerie is nu twaalf jaar en een slimme meid voor haar leeftijd.

Ze komen met de boot aan in Rotterdam. Vliegen kan niet meer; dat is al een paar jaar verboden vanwege milieumaatregelen. Ze zouden om acht uur vanmorgen arriveren, maar ze hebben zes uur vertraging. Rond twee uur zie ik de boot binnenkomen, de zeilen zijn al gestreken. Nadat ze hun koffers gehaald hebben komen ze door de douane. Het weerzien is hartverwarmend, ze hebben mij ook gemist. Ik krijg felicitaties en cadeautjes. Ik zal ze thuis uitpakken, want op de kade is het erg koud.

Als we in de auto op weg naar Brabantstad zijn, vraag ik: ‘En, hoe was de bootreis, duurde lang zeker?’ Esmée antwoordt: ‘Ja, nogal. We hadden niet echt wind mee en ze mochten de motor maar af en toe gebruiken om op koers te blijven. En hoe is het met jou, papa, nog vijf jaartjes werken en dan mag je met pensioen, dat is toch wel fijn hè?’

‘Ja, ik heb er lang genoeg voor gewerkt. Maar ik zal er toch betaald werk bij moeten blijven doen, want alleen van mijn AOW en pensioen kan ik niet rondkomen.’ Dan kijk ik naar de achterbank:  ‘En Valerie, zit je nog op turnen?’ ‘Nee, daar ben ik vanaf. Ik zit nu op zeilles omdat mama zegt dat het altijd handig is om te kunnen zeilen, voor als je later wilt gaan reizen.’ ‘Ja, daar heeft mama gelijk in, wind is tegenwoordig het enige dat nog betaalbaar is.’ Ik zie op mijn meter dat ik zo meteen mijn auto moet opladen. Hopelijk is er geen wachtrij voor het oplaadstation. Tegenwoordig is ook de elektriciteit schaars.

‘En, je zit nu al op de middelbare school. Gaat het goed?’ ‘Ja, gaat wel. Maar ik mis mijn vriendinnen, die zijn naar een andere school gegaan.’ En ik hoorde van je mama dat je al je eerste spreekbeurt hebt gehouden. Waar ging het over?’ Over de planeet aarde en klimaatveranderingen door de mens.’ ‘En, ging het goed?’ ‘Jawel, de spreekbeurt ging goed. Maar na afloop bleef ik wel met een aantal vragen zitten waar de juffrouw geen antwoord op wist. En mama wist ook niet meer precies wat er is gebeurd aan het begin van deze eeuw omdat ze toen nog heel klein was. Toen ben ik er nog meer over gaan lezen, maar ik begrijp een aantal dingen niet.’ ‘Wat begrijp je dan niet?’ ‘Ja, dat is een beetje moeilijk, opa. Ik weet niet goed hoe ik het anders kan uitdrukken, dus zeg ik het maar direct: waren jullie toen gek in die tijd? Waren jullie toen blind of zo?’

Ik schrik van haar felle reactie, maar Valerie ziet mijn gezicht niet en praat gewoon door: ‘Ja, sorry dat ik het zo hard zeg, opa, maar meer kan ik er niet van maken na wat ik erover gelezen heb in ons geschiedenisboek. Jullie zagen toch aan het begin van deze eeuw dat de ijskappen aan het smelten waren. Jullie zagen toch dat de gletsjers verdwenen. Jullie zagen toch dat er meer overstromingen waren en dat de gemiddelde temperatuur snel omhoog ging. Dat kon je toch met je eigen ogen zien. Daar had je toch geen wetenschappelijk onderzoek voor nodig!’

Ik slik een keer en kijk bedroefd, want ik weet dat ze gelijk heeft. Ik en mijn generatie waren toen veel te laf om op te staan en tegen de overheid te zeggen dat het genoeg was geweest. We waren een verwende generatie die bezig was met produceren en consumeren. Die alleen naar de overheid liep, om onze handen op te houden voor zorg, onderwijs, veiligheid en inkomen. We vertrouwden steeds op de overheid; die moest maar maatregelen nemen. Maar we vergaten dat we zelf de overheid waren en dat we zelf dus degenen waren, waar we op zouden moeten vertrouwen. En nu is het te laat. Valerie praat gewoon verder: Waarom hebben jullie toen niets gedaan, opa? Waarom hebben jullie toen alle olie opgemaakt? Wie zegt dat die van jullie was? En waarom hebben jullie er niet op tijd voor gezorgd dat er voldoende alternatieven voor olie waren? Je bent nota bene ingenieur, opa. Waarom heb je toen niets gedaan?’ Ik schrik van haar aanval. Ik schaam me diep dat we toen niets aan de echte problemen hebben gedaan, want we wisten dat die zouden komen. We waren bezig banken en grote bedrijven overeind te houden terwijl we ons hadden moeten richten op het milieu. Ik probeer me te verdedigen, maar het voelt niet goed.

Ja, ik weet niet, waarom we toen niets gedaan hebben. Niemand deed iets. Landen gaven elkaar de schuld en niemand wilde echt investeren in het milieu. Niemand wilde keuzes maken voor de toekomst van onze kinderen. Ik kan me nog een milieutop in Kopenhagen herinneren, aan het begin van deze eeuw. Dat was het zoveelste fiasco. We hadden in die tijd te maken met landen en bedrijven die met elkaar concurreerden om schaarse grondstoffen. De macht van de sterkste gold, net als in het dierenrijk, terwijl wij mensen toch beter hadden moeten weten. We hadden veel beter ons bewustzijn, onze verbeeldingskracht moeten gebruiken om onze toekomst te zien. Maar nee, we waren alleen maar druk bezig om dom werk te doen, wat de computer ook kon doen. Manager spelen dat vonden we belangrijk, het liefst aan de top.’

Ik kijk in de achteruitkijkspiegel. Valerie luistert aandachtig. Ik vertel verder: ‘Het spijt me dat ik toen niets gedaan heb. We waren fout in die tijd; ik weet het. Het is een zwarte bladzijde in onze geschiedenis.’

‘Mama zei dat je toen een eigen bedrijf had. Waarom heb je toen niets ondernomen?’ ‘Ik weet het niet meer zo goed; maar ik had inderdaad een eigen bedrijf, maar daar zaten aandeelhouders in die niet wilden innoveren. Die wilden niet veranderen. Ze wilden alleen maar meer geld verdienen. Ik kan me nog herinneren dat iedereen bleef zitten waar hij zat. Iedereen zat in zijn eigen comfortzone en dacht alleen aan zichzelf. We dachten niet aan jullie wereld en hoe jullie het zouden hebben. We waren in die tijd erg egoïstisch en materialistisch. We hebben grondstoffen opgemaakt die niet van ons waren.’ Dan is het even stil in de auto. Esmée heeft het allemaal aangehoord en mengt zich nu ook in het gesprek tussen Valerie en mij.

Toen ik geboren werd, werd ik geboren met een staatsschuld van € 160.000,- die ik moest aflossen. Ik weet dat het niet leuk is om dit op je verjaardag te horen, papa, maar het is wel zo dat wij nu terug moeten betalen wat jullie generatie heeft uitgegeven. We zijn nog steeds jullie staatsschuld aan het aflossen. De helft van het belastinggeld gaat nu op aan renteverplichtingen. De overheid heeft geen geld meer voor zorg, veiligheid en onderwijs, dat moeten we nu weer zelf doen. We hadden de mensen toen veel productiever moeten maken, zodat we meer zorg- en onderwijstaken zelf hadden kunnen doen.’

Ik zucht een keer diep en zeg dan: ‘Ik weet het, ik weet het, we hebben vreselijke dingen gedaan. Net als de slavernij is dit een zwarte bladzijde in onze geschiedenis. Een paar eeuwen geleden dacht men ook dat door het opheffen van de slavernij de arbeidskosten enorm zouden stijgen. Maar het omgekeerde gebeurde. Toen de slavernij werd afgeschaft, werden mensen creatief en innovatief en gingen machines onze arbeid vervangen. Zo hadden ze ook al lang geleden de brandstof en voedselprijzen veel hoger moeten maken. Dan was er ten minste een noodzaak om te innoveren en slimmer samen te werken. We hadden de technologie om slim samen te werken maar we dachten alleen aan ons eigen korte termijn belang. Het punt is: we leren niet van ons verleden. We hebben veel dingen nagelaten. Als ik het allemaal nog eens over kon doen, met de wetenschap die ik nu heb, dan zou ik het dertig jaar geleden helemaal anders gedaan hebben … ‘

Naast ons claxonneert een auto. Dan schrik ik wakker uit mijn droom.”

Wat moet ik hier verder nog aan toevoegen ……????

Retweet dit document, stuur het door naar je familie, naar je vrienden, naar je zakenrelaties en naar je politieke partij, want ik wil mijn kleinkinderen over 30 jaar nog recht in de ogen kunnen kijken. Jij toch ook ?

[1] Belasting op aan de aarde Onttrokken Waarde