Hoe moet het verder met het falende UWV


Aanleiding
Het UWV faalt in haar doelstellingen. Sinds het uitbreken van de crisis (nu 3 jaar geleden) is het aantal werkcoaches bij het UWV gestegen van 700 naar ruim 3.600. Het budget van 215 miljoen euro is overschreden met 89 miljoen en het lukt maar niet om voldoende werkzoekenden aan een baan te helpen. Het wordt tijd voor een andere aanpak en wellicht wordt het tijd om afscheid te nemen van het UWV en de arbeidsbemiddeling op basis van nu-cure-no-pay over te dragen aan de zelfstandig gevestigde interimmanagers en consultants.
Als interimmamager met specialisatie HRM volg ik al jaren het functioneren van het UWV en haar voorgangers de UVI’s, het LISV, Arbeidsvoorziening etc.
Medio jaren 90 ben ik gedurende 2 jaar betrokken geweest bij de fusie tussen de DETAM en de BVG, die samen Cadans hebben gevormd. Twee jaar na deze fusie waren de ICT-systemen nog steeds niet op elkaar afgestemd.
In de periode 1998-2000 heb ik namens het SFB (Sociaal Fonds Bouwnijverheid) aan de wieg gestaan van de CWI’s en nam ik namens het SFB deel aan 34 stuurgroepen in west-Nederland, die de samenwerking tussen de uitvoeringsinstellingen, arbeidsvoorziening en de sociale diensten van de gemeentes tot stand moesten brengen.
Op basis van deze en andere ervaringen als interimmanager is mijn conclusie dat degenen die als werkcoach of medewerker van een re-integratiebureau belast zijn met de begeleiding van WW’ers en bijstandgerechtigden (uitzonderingen daargelaten) onvoldoende kennis hebben van de arbeidsmarkt en onvoldoende in staat zijn om de passie van kandidaten boven water te krijgen.
Vanwege de verwachte uitstoom van medewerkers bij (o.a.) de Belastingdienst en TNT en de verwachte afslanking van de (rijks)overheid is een goede begeleiding van werk naar werk nu meer dan noodzakelijk. Ik heb een voorstel uitgewerkt om daarbij de zelfstandig gevestigde interimmanagers en organisatieadviseurs in te schakelen. Dat zijn doorgaans geen specialisten op het gebied van herplaatsing, maar ze beschikken met elkaar over een enorm groot netwerk, kennen de arbeidsmarkt als geen ander en zijn van deze kennis ook financieel afhankelijk.
Het plan ziet er als volgt uit:
Een werkgever, die te maken krijgt met personeelsreductie meldt de betreffende medewerkers bij ons aan en betaalt € 800,- per kandidaat. Dit bedrag wordt gebruikt voor intake, C.V-onderzoek en een gedrags- en drijfverenanalyse. Met deze informatie gaan wij gedurende maximaal 12 maanden aan de slag om de betreffende medewerkers te herplaatsen. Lukt dit binnen 3 maanden, dan wordt een vooraf overeengekomen fee in rekening gebracht. Lukt dit binnen 6 maanden, dan wordt 70% van de fee in rekening gebracht en lukt herplaatsing binnen 12 maanden, dan wordt 30% van de fee in rekening gebracht. Als herplaatsing na 12 maanden niet is gelukt, wordt in het geheel niets in rekening gebracht, behoudens het basisbedrag van € 800,-.
Deze aanpak is reeds afgestemd met een aantal mogelijke geïnteresseerde opdrachtgevers en wordt enthousiast ontvangen.
Wellicht moeten we deze kant op met de herplaatsing van werkzoekenden en afscheid nemen van het UWV.
Voorgestelde werkwijze
Om medewerkers effectief en succesvol te kunnen begeleiden naar een nieuwe functie, dient inzicht verkregen te worden op de bekende vragen:
1. Wie ben je?
2. Wat kun je?
3. Wat wil je?
Daarvoor hebben wij het volgende programma ontwikkeld:
a. De werkgever/opdrachtgever biedt de kandidaat – uiteraard na instemming van de betreffende medewerker – bij ons aan.
b. Wij maken een gedrags- en drijfverenanalyse, ondermeer door middel van de afname van een MDI-profiel. Deze analyse wordt afgenomen door één van onze consultants, die reeds jaren gecertificeerd zijn om deze analyses uit te voeren. Voor nadere informatie hierover: zie http://www.mdi.nl.
c. Er wordt een Passieloper afgenomen. Dit is een methode om in korte tijd te (her)ontdekken welke innerlijke drijfveer voor een medewerker echt belangrijk is.
d. De uitkomsten van de onder b en c genoemde onderzoeken worden met de medewerker besproken en na zijn/haar toestemming ter beschikking gesteld aan de huidige en de mogelijk nieuwe werkgever.
e. Op basis van deze informatie weten we welke mogelijkheden wij in de betreffende medewerker zien; we kunnen hem/haar daarin begeleiden en adviseren en actief op zoek gaan naar een andere functie.
f. De medewerkers worden “verdeeld” onder de loopbaancoaches, die aan RheBes Management Support zijn verbonden. Er wordt door RheBes Management Support een centraal overzicht bijgehouden met kandidaten en de fase van herplaatsing.
Uit het oogpunt van goed werkgeverschap, maar ook om kosten te besparen door herplaatsingskandidaten snel te herplaatsen en het achterblijvende personeel gemotiveerd te houden, stellen wij voor gedurende een tijdspanne van maximaal 12 maanden de kandidaten te begeleiden. Zij behouden of herwinnen hun zelfvertrouwen, krijgen zicht op competenties en interesses en nieuwe mogelijkheden gedurende de transitie van huidig naar nieuw werk.
Ons netwerk beschikt over veel contacten, ook met werkgevers die behoefte hebben aan nieuw personeel (zoals bijv. zorg en techniek) en zullen op vele manieren meewerken aan een mogelijke indiensttreding van herplaatsingskandidaten.
Zo kunnen wij kennismakingsstages organiseren, voorlichtingsdagen verzorgen, etc.
Zelfstandig ondernemerschap
Het aantal zelfstandig ondernemers (zzp-rs) is de laatste jaren sterk toegenomen. Velen hebben deze keuze gemaakt vanuit een negatief scenario: ik ben m’n baan kwijt, kan moeilijk een nieuwe baan vinden, dus laat ik maar voor mijzelf beginnen.
Velen houden dat niet vol omdat ze er gewoonweg niet geschikt voor zijn of omdat ze onvoldoende zijn voorbereid.
Wij hebben een ruime ervaring met een programma voor het begeleiden van net gestarte zelfstandigen en kandidaten, die overwegen deze stap te nemen. Dit programma kunnen wij ook inzetten voor boventallige medewerkers bij (lagere) overheden, die overwegen als zelfstandig ondernemer verder te gaan.
Kosten
Voor de intake bedragen de kosten € 800,- per medewerker.
Wij begeleiden de medewerkers naar nieuw werk gedurende maximaal 12 maanden.
▪ Bij herplaatsing binnen 3 maanden wordt een vooraf overeengekomen fee betaald.
▪ Bij herplaatsing binnen 6 maanden wordt 70% van deze fee betaald.
▪ Bij herplaatsing binnen 12 maanden wordt 30% van deze fee betaald.
▪ Als herplaatsing ook na 12 maanden niet is gelukt, betaalt u in het geheel niets, behoudens de intakekosten van € 800,-.
De gedragsanalyses, gesprekken etc. kunnen plaatsvinden op ons kantoor of op een locatie naar keuze. In dat geval wordt € 0,38 per km aan reiskosten in rekening gebracht. Genoemde kosten gelden exclusief 19% BTW.
Indien een medewerker ervoor kiest om zelfstandig ondernemer te worden of als een (aanvullende) opleiding noodzakelijk is om de kansen op een andere baan te vergroten, wordt een op maat gemaakt traject ingezet. Daarvoor worden separaat specifieke afspraken gemaakt en kosten in rekening gebracht.
Advertenties

HRM-beleid in de 21e eeuw

HRM-beleid in de 21e eeuw (aangepaste versie)

 

Er zijn de laatste maanden erg veel publicaties verschenen over HRM-beleid in relatie tot een aantal zaken:

▪         Vanwege werken2.0 (zie bijvoorbeeld www.ambtenaar20.nl) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output in plaats van op hun throughput, Van2005 tot 2008 heb ik voor een aantal business units van Bouwfonds de functiebeschrijvingen hierop aangepast, maar dat is wat mij betreft nog maar het begin. Van 2.0 hadden we toen nog nooit gehoord.

▪         Vanwege de uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950,

▪         Vanwege het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning,

maar ik heb nog maar weinig bedrijven gezien, dat daar nu actueel op inspelen en hun beleid daarop aanpassen.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust P&O-beleid en dan natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt. In Personeelbeleid van mei stond een aardig artikel over dit onderwerp, dat ik hieronder integraal opneem.

Over de nieuwe vormen van beloning ben ik in gesprek met:

Jos Jansen, werkzaam als econoom bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, en schrijver van de nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’, die minister Donner in december 20009 naar de Tweede Kamer heeft gezonden. De nota gaat over het feit dat 50-plussers in verhouding tot jongeren te veel verdienen, waardoor zij – als ze werkloos worden –  moeilijker aan een baan kunnen komen. In de meeste ons omringende landen is dat verschil veel kleiner.  Een ander punt dat Donner aansnijdt is dat medewerkers in het ‘spitsuur van het leven’ graag meer zouden willen verdienen ten koste van dat hogere salaris later.

In samenwerking met IMS de gruijter meijerink & partners te Rotterdam heb ik (zeer grofmazig) een tweetal ideeën uitgewerkt hoe deze problematiek aangepakt zou kunnen worden en we hebben daarover van gedachten gewisseld met Jos Jansen en een aantal collega’s, die geïnteresseerd zijn in het onderwerp.

De nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ is op internet te vinden op het volgende adres: http://docs.minszw.nl/pdf/35/2009/35_2009_3_13675.pdf.

Studentalent. Zij hebben onderzoek gedaan, workshops georganiseerd en een boekje geschreven over de wensen van de nieuwe generatie m.b.t. de arbeidsmarkt, belonen, ontplooiing etc. Studentalent noemt hen De Nieuwe Lichting. Onderstaand een gedeelte uit hun onderzoek:

De Nieuwe Lichting heeft een aantal eigenschappen die hen volgens Studentalent onderscheidt van andere generaties:

▪         Een eigen levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen;

▪         Is gewend aan verschillende culturele invloeden, snel schakelen, multi-tasken en bewegen in een wereld vol mogelijkheden;

▪         Is beter in het verzamelen van kennis en informatie en is anders in het verwerken ervan;

▪         Is geïnteresseerd in uitdagende projecten en functies, maar ook snel weg als het minder boeiend wordt;

▪         Wordt ervaren als grillig en lastig te binden en is dus voor het bedrijfsleven een uitdaging.

De vraag is dus hoe bestaande organisaties met hen om moeten gaan. Het is een feit is dat deze groep de komende jaren instroomt op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen opnieuw moeten vechten om hoogopgeleide starters te werven en te binden. Zeker als daarbij betrokken wordt dat de komende jaren ca. 1 miljoen arbeidskrachten uitstromen (de na-oorlogse babyboomgeneratie, geboren tussen 1945 en 1955).

Studentalent gelooft in het Darwinnprincipe: ‘survival of the fittest’. Vitale en energieke organisaties maken gebruik van de natuurrlijke vernieuwingsdrang van jonge mensen. Ze waarderen en steunen deze. De impulsen die dit oplevert geeft een organisatie overlevingskansen. En ook: voorsprong op concurrenten die dit niet doen.

Het devies van Studentalent: omarm De nieuwe lichting! Leer met hen te werken en communiceren om jezelf te verbeteren. Zeker in het licht van de vergrijzing is de organisatie die dit het beste doet de ‘fittest’.

De boodschap van Studentalent is: koester De nieuwe lichting en geef ze ruimte. Jongeren zijn noodzakelijk om organisatieculturen een vitale impuls te geven. De zittende generatie X heeft veel moeite moeten doen om invloed te krijgen, dat patroon kan zich makkelijk herhalen. Zij moesten zich toen aanpassen en vinden dat de jongeren van nu dat ook moeten doen. Een dubbel negatief effect. Jonge mensen leren zich aanpassen in plaats van te vernieuwen, maar vernieuwing is juist nodig om te overleven.

Tegelijkertijd heeft de nieuwe generatie de vakkennis van senior medewerkers nodig om innovaties te realiseren. De verbinding tussen beide groepen vormt de optimale motor voor vernieuwing en innovatie, en ook voor het voortbestaan van organisaties. Zie ook hun website www.denieuwelichting.nl.

Sectie Young Professionals van de NVP, die een aantal bijeenkomsten heeft georganiseerd rond het thema generatiemanagement. Binnenkort wordt een afrondend symposium georganiseerd, waarin de vertaalslag naar de praktijk wordt gemaakt vanuit de reeks van 4 bijeenkomsten waarbij steeds vanuit het perspectief van de generatie Y naar andere generaties is gekeken. Alle generaties die nu actief zijn op de arbeidsmarkt zijn aan bod gekomen; van Y tot de Pragmaten, tot X en Protest.

Op woensdag 16 juni aanstaande worden alle resultaten gebundeld en gekoppeld aan het effectief inzetten van de overeenkomsten en verschillen tussen generaties op de werkvloer. Door middel van het vertonen van de filmpjes die zijn gemaakt tijdens de bijeenkomsten, kan er worden gereflecteerd op de generatiespecifieke ervaringen. Hierdoor wordt het mogelijk om door een andere bril naar verschillende generaties te kijken en daadwerkelijk met elkaar in dialoog te gaan over een ultieme samenwerking die waarde toevoegt voor organisatie en individu.

Pieter Klein, die een nieuw instrument heeft ontwikkeld om de passie van medewerkers in beeld te krijgen. De Passieloper® wordt als instrument gebruikt om de visie van de organisatie en de passie van de medewerker helder te maken.

De Passieloper is gebaseerd op een model van G. Bateson en R. Dilts.

Bateson is de grondlegger van het model van de neurologische niveaus. Een model dat inzicht geeft in de redenen van functioneren. Het model bestaat uit een zevental niveaus: Omgeving, Gedrag, Vaardigheden, Waarden en Overtuigingen, Identiteit, Passie en Visie.

Het is enerzijds een analysemodel om een compleet en indringend beeld te verkrijgen van een medewerker, team, afdeling of organisatie. Vervolgens wordt het voor het organiseren van de werkzaamheden gebruikt.

De vraag is wat het werken volgens het model van de Passieloper voor gevolgen heeft voor functies, taakafbakening, beoordeling en beloning, zeker in combinatie met de eisen/wensen van de nieuwe generatie.

Gevolgen voor het management

Een en ander heeft grote gevolgen voor het management van organisaties en de wijze waarop zij hun talentmanagement moeten aanpassen. Twijnstra Gudde heeft daarover op 08-01-2009 reeds een notitie geschreven. Onderstaand een paar citaten hieruit:

“Talentmanagement is een veel gebruikte term vandaag de dag. Een kleine greep uit de literatuur toont aan dat het vraagstuk rondom het binnenhalen, benutten en behouden van talent een van de meest zware beproevingen wordt voor organisaties in het komende decennium. De vraag naar jong talent groeit exponentieel, net zoals het aantal traineeships, high potential programma’s en talenttrajecten. Toch lijken organisaties nog niet het juiste antwoord op deze problematiek te hebben geformuleerd. Organisaties geven gemiddeld  20.000,– per trainee, per jaar uit in een traineeship (exclusief salaris, wervingskosten en HR formatie). Aan de andere kant toont recent onderzoek aan dat 90% van de hoog opgeleide starters in Nederland binnen twee jaar de eerste werkgever verlaat. Organisaties erkennen de noodzaak en de urgentie van het talentvraagstuk dan ook volledig. Jammer genoeg moet geconstateerd worden dat de onderbouwing van deze noodzaak hier veelal ophoudt en men niet kan specificeren wat de ‘juiste mensen’ zijn en hoe zij op een ‘specifieke manier’ kunnen bijdragen aan het ‘succes’ van de organisatie.

………..

Traineeships of andersoortige jong talentprogramma’s schieten als paddenstoelen uit de grond. Na een tijdelijke stop op dergelijke programma’s door de recessie, is de ‘war on talent’ nu heviger losgebarsten dan ooit tevoren. De strijd om toptalenten verschuift zelfs van de arbeidsmarkt naar de hogere- of zelfs middelbare scholen; bedrijven stapelen lokkertje op lokkertje om de concurrentie voor te blijven en tijd noch geld wordt gespaard om het meest ‘fancy’ programma op te tuigen. Maar biedt een ‘fancy’ programma wel garantie voor succes? En bindt je daarmee het juiste talent aan je?

………..

Medewerkers worden een steeds belangrijkere asset bij het realiseren van de strategische business doelstellingen van een organisatie (zgn. Human Capital). Een van de grootste en meest complexe uitdagingen voor organisaties in de komende tien jaar is dan ook het aantrekken, behouden en ontwikkelen van de juiste mensen in de organisatie. Het credo is dan ook: nu vast investeren in de medewerkers van de toekomst. So far de algemene gedachtegang op basis waarvan organisaties jong talentmanagement als een kritische succesfactor beschouwen om in de toekomst levensvatbaar en succesvol te blijven. Echter, een pragmatische doorvertaling van de strategische businessdoelstellingen naar de invulling van jong talentmanagement ontbreekt veelal. Hierdoor heeft men weinig zicht op wat men met jong talentmanagement wil bereiken (doelstellingen), welke talenten men daarvoor nodig heeft en hoe deze talenten gevonden, ontwikkeld en behouden kunnen blijven voor de organisatie.”

Het hele artikel is te vinden op: http://www.twynstragudde.nl/PDF/Artikelen/Jongtalentmanagement.pdf

Tenslotte

Als gevolg van het bovenstaande zullen producten en diensten ontwikkeld en/of  aangepast moeten worden Managers zullen zich hiervan bewust moeten worden en hun managementstijl hierop aan moeten passen. Ik zal daar graag een bijdrage aan leveren.

Ik kom dan ook graag in gesprek met bedrijven, die dit een interessant onderwerp vinden en daarover met mij van gedachten willen wisselen en zodoende tot aangepast beleid en instumentarium kunnen komen.

Reacties en uitnodigingen voor een gesprek zijn meer dan welkom.

Onderstaand het artikel uit Personeelbeleid.

Muurbloempjes

Managers zijn debet aan de verguisde zesjescultuur in Nederland. Het ontbreekt hen aan de vaardigheden om medewerkers op de juiste manier aan te sturen. Vooral de middenmoters binnen organisaties ontgelden het. Zij krijgen de minste aandacht van de manager. Terwijl juist bij deze groep de meeste effectiviteitswinst te behalen valt.

In de afgelopen vijftien jaar is het aantal managers verdrievoudigd. Volgens Berenschot telt Nederland er nu ruim 300.000. Dat is 4,6 procent van de werkzame beroepsbevolking. De groei van het aantal managers is echter niet gelijk

aan de ontwikkeling van de professie. De meeste managers beheersen het aansturen van medewerkers onvoldoende. Een probleem dat daarbij komt is dat veel managers een leidinggevende functie hebben gekregen omdat zij inhoudelijk sterk zijn in hun vak. Op hun leidinggevende kwaliteiten hebben zij de managersfunctie niet veroverd. De resultaten zijn pijnlijk zichtbaar. In vrijwel elk onderzoek moet de manager het ontgelden. Hij of zij scoort vaak maar een mager zesje.

Schrijven en rapporteren

De oorzaken hiervan zijn ook bekend. Managers besteden veel te weinig tijd aan het managen. Volgens onderzoek van lpsos, in opdracht van Steelcase Benelux, besteedt de Nederlandse manager maar 27 procent van zijn tijd aan leidinggeven. De meeste werktijd gaat op aan het schrijven van rapporten en het maken van analyses. De rest van de tijd gaat zitten in projecten die samen met collega’s of partners worden uitgevoerd. De tijd die de Nederlandse manager besteedt aan leidinggeven, ligt ver onder het Europese gemiddelde van veertig procent. Onze oosterburen zijn uitblinkers. Duitse managers besteden 49 procent van hun tijd aan leidinggeven.

De onderzoekers van Ipsos concludeerden dat de manier van leidinggeven sterk cultureel bepaald is. Nederlandse managers gaan uit van een grote mate van zelfstandigheid en bevoegdheid. Dit zit diepgeworteld in onze culturele geschiedenis. Toezicht en autoriteit zijn uit den boze en worden al snel uitgelegd als blijk van wantrouwen. Zelfstandigheid van medewerkers staat bij ons hoog in het vaandel. Voor de andere landen is dat te kort door de bocht. Directe aansturing is daar veel gebruikelijker. Daar heerst een patriarchale cultuur.

Hoofdlijnen

Het aansturen van medewerkers is voor alle managers een opgave, ongeacht de culturele achtergrond. Maar door de typisch Nederlandse weerstand tegen controle, hebben managers nog meer de neiging om in te binden op aansturing van personeel. Daardoor verschuift de focus van managers naar andere terreinen, zoals processen en strategie. Managers in Nederland zijn gewend om te denken op hoofdlijnen. Een globale taakomschrijving achten zij voldoende.

Uitvoerende medewerkers zijn juist gericht op detail zodat de taak naar behoren uitgevoerd kan worden. Zij zien de onkunde van hun leidinggevende met lede ogen aan. Van hun managers verwachten zij uitdagend werk, duidelijke instructies, teambuillding, inspiratie en feedback, maar krijgen dit niet. Ontwikkeling van medewerkers vindt weliswaar plaats, maar dan vaak in de vorm van trainingen die niet direct betrekking hebben op het dagelijkse werk, bijvoorbeeld een acquisitietraining. Hierdoor blijft aandacht voor uitvoerend werk liggen, wat ten koste gaat van de motivatie van medewerkers en het bedrijfsresultaat.

Vooral de middenmoot binnen bedrijven moet het ontgelden. Vaak heeft een bedrijf drie groepen medewerkers: een groep werkt boven zijn kunnen, een groep werkt onder zijn kunnen en er is een deel dat doormoddert, de middenmoters. De meeste aandacht van de manager gaat uit naar de groep die slecht presteert, terwijl daar de minste effectiviteitswinst valt te behalen. Meer aandacht voor de groep die gemiddeld presteert, zou aanzienlijk meer resultaat opleveren. Vooral omdat deze groep zeker de competenties heeft om te excelleren maar een extra zetje in de rug nodig heeft.

Werkklimaat

Het gebrek aan een goede aansturing resulteert vaak in een negatief werkklimaat wat een voedingsbodem wordt voor onderlinge conflicten, gebrek aan openheid en irritaties. In negatieve werkomgevingen redeneren zowel medewerkers als managers vanuit vooroordelen in plaats vanuit nieuwsgierigheid en begrip. De gebrekkige managementvaardigheden leiden ertoe dat managers slechts oordelen vanuit hun eigen referentiekader. Als zij zelf assertief zijn, verwachten zij deze deugd ook bij hun medewerker terug te vinden. Ontbreekt het de medewerker hier aan, dan valt een beoordeling negatief uit en kan dit consequenties hebben voor de werkrelatie. Gedrag wordt vaak niet begrepen en sneller veroordeeld.

Naarmate de turbulentie in organisaties toeneemt, verlangen medewerkers meer van hun managers. Ook het topmanagement verwacht een gedegen aansturing door het middenmanagement. Zeker nu de globalisering toeneemt en de concurrentiepositie van Nederland wankelt. Het probleem bij veel managers is echter dat ze niet goed weten hoe ze succesvol leidinggevende kunnen worden. De werkdruk binnen organisaties is hoog en de manager wordt geleefd. Ruimte om hun leidinggevende competenties te repareren is er nauwelijks. Voor de vele uren training die dit vergt, ontbreken uren en budget. Bovendien zijn cursussen waarin managers de vaardigheden aangeleerd krijgen om daadwerkelijk meer uit het personeel te halen, niet zo in trek. Liever bezoeken ze statusgevoelige cursussen, zoals een MBA in One day.

Remedie

Er is een eenvoudige remedie om managers beter te laten focussen op het leidinggeven. Dit kan in de vorm van learning on the job. Het Panacee-model is een methode hiervoor. Deze methode is ontwikkeld aan de universiteit van Twente om managers nieuwe focus te bieden op hun oorspronkelijke kernvaardigheden: het aansturen van medewerkers. De term is de samenstelling van de begrippen Programmeren, Activeren, Normeren, Animeren, Controleren, Evalueren en Evolueren. Het is een cyclus die managers bij elke taak moeten doorlopen. Hulp van buiten hebben zij hier niet voor nodig. Bij programmeren brengen zij in kaart wat zij gaan doen en bij activeren verwoorden zij hoe ze hun taak gaan uitvoeren. Normeren wil zeggen dat de manager voor zichzelf aangeeft wat het beoogde resultaat van de taak is. Bij animeren geeft hij aan hoe plezierig de taak is. Bewustwording van de arbeidsvreugde is belangrijk, omdat de manager daardoor beter onderkent welke aspecten onplezierig zijn. Onderkenning is de basis voor het aanpakken van problemen. De volgende actie is om weerstanden te pareren en de taak uit te voeren. De laatste stap in dit zelfhulpproces is om te evalueren hoe het uitvoeren van de taak is verlopen. Tenslotte is het de bedoeling dat het zelfinzicht dat voortkomt uit deze stappen, wordt ingezet bij de uitvoering van een nieuwe taak.

Deze methode is een eenvoudig hulpmiddel om medewerkers structuur te bieden. Het is de bedoeling dat managers meer op vragende dan op stellige wijze hun manier van werken onder de loep nemen. Ook een heldere tijdsindeling is belangrijk. Zestig procent van de beschikbare werktijd moet zitten in het bespreken van de doelstellingen van de opdracht. Het doorspreken van de uitvoering van de opdracht beslaat dertig procent. Voor de evaluatie is dan nog maar tien procent van de tijd nodig.

Gezag

Door dit model consequent te hanteren, komen niet alleen de juiste vragen aan bod in het werk van de manager, maar ook de juiste antwoorden te geven. Het helpt de manager om de medewerker te coachen op doelen. In het begin voelt het doorlopen van deze stappen in het Panacee-model aan als het volgen van autorijles. Onwennig en omslachtig in het begin. Maar door frequente toepassing verkrijgt de managers steeds meer souplesse in effectief leidinggeven.

Hierdoor winnen managers op een natuurlijke manier aan gezag. Door het gedetailleerde proces waarmee zij hun leidinggevende kwaliteiten leren beheersen, vermijden zij cultureel bepaalde weerstanden tegen autoriteit. Het zorgt voor gemotiveerde medewerkers die zich loyaal zullen tonen richting de organisatie. Bovendien zorgen de afgebakende kaders ervoor dat medewerkers weten wat zij moeten doen en hoe ze dat moeten doen, zonder dat dit ten koste gaat van het gevoel van vrijheid. Managers dragen hierdoor aantoonbaar bij aan het succes van de organisatie.

personeelbeleid • mei· 2010 27