Sociaal ondernemen….. of niet

Sociaal ondernemen …. of niet

Met deze titel schreven Frank Goossens en Rick van den Bosch , Adviseurs Arbeidszaken bij Flynth Adviseurs en Accountants een artikel in hun Nieuwsbrief van voorjaar-zomer 2013, dat ik medio april ontving.

Het artikel begint zo:

“De arbeidsmarkt vergrijst, automatisering maakt processen efficiënter, het aantal jongeren dat is  opgeleid voor het echte vakwerk daalt, weknemers worden mondiger, willen meer verantwoordelijkheid en moeten multifunctioneel inzetbaar zijn.

Om in dit speelveld van ontwikkelingen personeel meer eigen verantwoordelijkheid en vrijheid te geven, moet de werkgever wel op de hoogte zijn van de kwaliteiten én de beperkingen van de medewerker.”

Het volledige artikel is te lezen op pagina 21 van http://online.sitefabriek.com/flynth/magazine_3/#/20/

Ik wil met deze blog dit artikel een ruimere bekendheid geven, omdat het op mijn vakgebied functie- en formatiemanagement de ‘spijker op de kop slaat’.

Veel leesplezier.

Advertenties

Onze nieuwe brochure over Het Nieuwe Werken

HET NIEUWE WERKEN

ofwel

Ik wil wel voor je werken, maar niet bij je werken

Onder dit motto wil Jan de Bes van RheBes Management Support uit Rheden graag met u in gesprek over ‘Het Nieuwe Werken’.

RheBes Management Support B.V.

RheBes Management Support B.V. is een interim-management- en consultancybureau op het gebied van innovatief P&O-beleid met een passie voor arbeidsvoorwaarden en beloningsvraagstukken.

Kernwoorden in het werk zijn voor ons:

▪          deskundigheid

▪          enthousiasme

▪          gedrevenheid

▪          gevoel voor verhoudingen

▪          afspraak-is-afspraak

Wij werken niet branchegebonden, maar vinden onze weg zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid.

Het Nieuwe Werken

Over Het Nieuwe Werken (HNW) wordt de laatste jaren veel geschreven en een aantal bedrijven zijn hier al behoorlijk ver mee (Microsoft, Rabobank, IBM en Interpolis om er maar een paar te noemen), maar de meeste bedrijven zijn er nog niet actief mee bezig en/of weten niet goed hoe ze het aan moeten pakken.

Bij Het Nieuwe Werken wordt vaak primair gedacht aan besparingen op werkplekken en het vermijden van files en dat hoort er zeker bij. Maar er is meer en dat is wat ons betreft ingrijpender en in ieder geval minder gemakkelijk op te lossen.

Wat ons betreft staat vast dat de komende jaren een aantal zaken zeker zullen veranderen en dat bedrijven en instellingen – ongeacht hun grootte – daarmee rekening zullen moeten houden.

Wij komen tot de volgende lijst:

  1. Sturen op basis van aanwezigheid gaat veranderen in sturen op output. Hoe zien die outputcriteria eruit en wat moet er veranderen aan managers en medewerkers om dit mogelijk te maken?
  2. Veel nieuwe technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een steeds hoger tempo op. Wat betekent dit voor de wijze waarop wordt samengewerkt en hoe zorg je voor een gezonde mix van manieren waarop men met elkaar in contact komt?
  3. Nieuwe generaties die de arbeidsmarkt betreden willen werken voor organisaties die ‘duurzaam’ en ‘maatschappelijk verantwoord’ zijn. Daarnaast zijn zij op zoek naar werk dat ‘leuk’ is en waarbij zij zich kunnen ontplooien. Hoe speel je hierop in?
  4. Er is steeds meer sprake van een flexibele arbeidsmarkt waarbij mensen vaker en sneller van baan wisselen. Hoe ga je om met deze flexibiliteit en wat voor oplossingen zijn er voor diverse (collectieve) contractsvormen en voorzieningen als pensioen, verzekeringen, etc?
  5. Als gevolg van het vorige punt en het sturen op output zijn andere beloningsvormen en -systemen nodig. Hoe gaan die eruit zien?
  6. Werk en privé versmelten, mensen zijn altijd bereikbaar. Hoe ga je hiermee om en zorg je dat mensen niet overbelast raken?
  7. Diversiteit binnen je onderneming leidt tot een breder scala aan competenties, vaardigheden en inzichten. Hoe kun je hier als organisatie zo goed mogelijk op inspelen?

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functies, functiewaardering, loopbaanpaden, talent-management, competentiemanagement, leeftijdsbewust beleid en natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter, dat het management zich bewust moet zijn dat aan leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen worden gesteld.

Het vertrek van de babyboomgeneratie

Min of meer losstaand van de vorige punten, maar niet minder belangrijk is dat we de komende jaren te maken krijgen met de uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950; de zogenaamde babyboomgeneratie. Hoe gaat u dat opvangen?

Momenteel hebben we nog te maken met een overspannen arbeidsmarkt, maar de verwachting is dat dit binnen 3 tot 7 jaar (afhankelijk van de branche) om zal slaan naar een grote krapte op de arbeidsmarkt.

Zeker bedrijven die voor een (groot) deel afhankelijk zijn van HBO- en/of WO-opgeleiden zullen moeten anticiperen op de (nieuwe) kennis van deze generatie en de eisen, die zij aan hun toekomstige werkgevers stellen.

Nieuwe kennis

Eerst een paar cijfers. In 2008 is onderzoek gedaan onder jongeren van 21 jaar. Zij beschikken gemiddeld over de volgende ervaring /           competenties:

▪         5.000 uur videogaming;

▪         250.000 e-mails, chat- en sms-berichten;

▪         10.000 mobiele telefoonuren;

▪         3.500 uren online.

Daarnaast kenmerken deze jongeren zich door multitasking, razendsnel delen van informatie, snel afgeleid zijn, geprikkeld willen worden, beleven en bewegen in een veelheid aan communicatie en het ontwikkelen van een eigen taal. Daarnaast zijn ze op zoek naar zelfontplooiing en spiritualiteit.

Generatie Y (geboren vanaf 1980) besteedt hier vele uren aan en went er op deze manier aan om zo met elkaar samen te werken om       gezamenlijke doelen te bereiken.

Deze manier van werken wordt nu al toegepast bij (onder andere) ICT-ontwikkeling, maar kan op veel meer terreinen ontwikkeld worden. Werkgevers moeten zich hiervan bewust zijn en op basis van de missie en (langetermijn)visie van de organisatie concepten (laten)          ontwikkelen om deze doelen te realiseren.

Nieuwe eisen

De Nieuwe Lichting, een uitzendbureau voor studenten in Den Haag heeft onderzoek gedaan naar de wensen van hun doelgroep voor een toekomstige werkomgeving. Dit heeft geresulteerd in het volgende wensenlijstje:

  • Eist feedback;
  • Is erg eigenwijs;
  • Is niet materialistisch, maar rijdt toch graag in een mooie auto, want dat hoort erbij;
  • Wil afgerekend worden op resultaat, maar vindt inzet zelf zeer belangrijk;
  • Rechtvaardigt tegenvallende prestaties met: “Maar ik heb toch mijn best gedaan”
  • Heeft niet veel geduld, alles moet snel;
  • Wil een snelle carrière bij een multinational, maar dit bedrijf moet wel duurzaam ondernemen en investeren in ontwikkelingswerk.

Wij willen niet beweren dat organisaties aan al deze wensen tegemoet moeten komen. Hier in het geheel geen aandacht aan besteden in een tijd dat medewerkers bepalen waar ze gaan werken en niet de werkgevers, is ook niet verstandig.

Ons aanbod

Wij zij al ruim een jaar bezig met het nadenken over deze ontwikkelingen en over hoe wij bedrijven en instellingen kunnen helpen hoe om te gaan met de – wat ons betreft zeer ingrijpende en onafwendbare – veranderingen op de arbeidsmarkt.

Wij bieden aan om geheel vrijblijvend een keer bij u langs te komen om eens te bezien of en zo ja op welke wijze u wij behulpzaam kunnen zijn bij uw personeelsbeleid inzake bovengenoemde onderwerpen.

Neem voor het maken van een afspraak contact op met:

RheBes Management Support B.V.

Groenestraat 11/b

6991 GA  Rheden

Tel: 026-495 20 85

Mobiel: 0653 723 589

Mail: info@rhebes.nl

Management. Het moet echt beter en snel

Leidinggeven
Leidinggeven, een team geïnspireerd aansturen en motiveren is naar mijn mening het lastigste dat er is. Sommigen hebben daarvoor een aangeboren talent, anderen hebben het zichzelf eigen gemaakt en brengen dat succesvol in de praktijk, maar vaak zie ik toch om mij heen (in ruim 17 jaar ervaring als interimmanager), dat men er niet veel van terecht brengt of het gewoon niet doet.
..
De gesprekscyclus

In de meeste bedrijven bestaat een systeem van afsprakengesprekken, voortgangsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Drie formele gesprekken met een medewerker in een periode van 12 maanden is toch wel het minste dat er van een leidinggevende verwacht mag worden, maar zelfs dat komt er vaak niet van. In die situaties laat het (hogere) management niet alleen steken vallen, maar schiet ook de afdeling P&O ernstig tekort.
Laatst werkte ik bij een grote overheidsorganisatie, waarbij ik regelmatig geconfronteerd werd met medewerkers, die vrijwel nooit met hun leidinggevende spraken over de inhoud, de voortgang en de kwaliteit van het werk. Onvoorstelbaar.
..
Generieke functies

De afgelopen jaren heb ik bij diverse organisaties een bijdrage geleverd aan de invoering van een generiek functiehuis. Een generiek functiehuis heeft t.o.v. organiek functiehuis een aantal voordelen (substantieel minder functies, geen functiewaarderingssysteem meer en nauwelijks onderhoud), maar ook een nadeel: namelijk de gesprekscyclus moet op orde zijn.
..
Veranderende arbeidsmarkt

Een nieuwe generatie werknemers bestormt de arbeidsmarkt. Uitzendbureau Studentalent noemen hen De nieuwe Lichting (zie http://www.denieuwelichting.nl).
De nieuwe Lichting communiceert anders en vraagt een andere manier van werving en aansturing. De nieuwe Lichting brengt vaardigheden en kwaliteiten mee die in deze snelle tijd noodzakelijk zijn om te blijven innoveren. En met de vergrijzing in het achterhoofd is De nieuwe Lichting komende jaren dubbel zo hard nodig. Ik vraag mij af of bedrijven en instellingen zich wel realiseren dat zij hieraan snel aandacht moeten besteden, anders missen ze de boot. Een passend credo bij De nieuwe lichting is namelijk “Amuse me or loose me!”
Instrumenten
Er zijn momenteel een aantal interessante instrumenten en diensten op de markt, die bedrijven zeer succesvol kunnen ondersteunen bij:
▪ Het goed op orde brengen van de gesprekscyclus;
▪ Werken met passie
▪ Leidinggeven en werken vanuit intuïtie
▪ De effectiviteit van uw P&O-afdeling
▪ Kostenbewust werken / kostenbewuste werkprocessen
▪ Invoering van generieke functiehuizen
..
Graag kom ik in contact met lezers, die hier meer van willen weten. Bel me op 0653 723 589.

HRM-beleid in de 21e eeuw

HRM-beleid in de 21e eeuw (aangepaste versie)

 

Er zijn de laatste maanden erg veel publicaties verschenen over HRM-beleid in relatie tot een aantal zaken:

▪         Vanwege werken2.0 (zie bijvoorbeeld www.ambtenaar20.nl) waarbij medewerkers (veel) minder fysiek op de werkplek aanwezig zijn en (dus) meer afgerekend moeten worden op hun output in plaats van op hun throughput, Van2005 tot 2008 heb ik voor een aantal business units van Bouwfonds de functiebeschrijvingen hierop aangepast, maar dat is wat mij betreft nog maar het begin. Van 2.0 hadden we toen nog nooit gehoord.

▪         Vanwege de uitstroom van ca. 1 miljoen medewerkers, die geboren zijn tussen 1945 en 1950,

▪         Vanwege het feit dat de nieuwe generatie (Y en/of Einstein) andere eisen stelt aan loopbaan(paden), uitdagingen, ontplooiing en beloning,

maar ik heb nog maar weinig bedrijven gezien, dat daar nu actueel op inspelen en hun beleid daarop aanpassen.

Bovenstaande punten hebben (in ieder geval) gevolgen voor recruitment, beloningsbeleid, functiebeschrijvingen, functiewaardering, loopbaanpaden, talentmanagement, competentiemanagement, leeftijdsfasebewust P&O-beleid en dan natuurlijk de samenhang daartussen.

Veel belangrijker is echter dat het management zich bewust moet zijn dat leidinggeven in deze nieuwe context andere eisen stelt. In Personeelbeleid van mei stond een aardig artikel over dit onderwerp, dat ik hieronder integraal opneem.

Over de nieuwe vormen van beloning ben ik in gesprek met:

Jos Jansen, werkzaam als econoom bij het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, en schrijver van de nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’, die minister Donner in december 20009 naar de Tweede Kamer heeft gezonden. De nota gaat over het feit dat 50-plussers in verhouding tot jongeren te veel verdienen, waardoor zij – als ze werkloos worden –  moeilijker aan een baan kunnen komen. In de meeste ons omringende landen is dat verschil veel kleiner.  Een ander punt dat Donner aansnijdt is dat medewerkers in het ‘spitsuur van het leven’ graag meer zouden willen verdienen ten koste van dat hogere salaris later.

In samenwerking met IMS de gruijter meijerink & partners te Rotterdam heb ik (zeer grofmazig) een tweetal ideeën uitgewerkt hoe deze problematiek aangepakt zou kunnen worden en we hebben daarover van gedachten gewisseld met Jos Jansen en een aantal collega’s, die geïnteresseerd zijn in het onderwerp.

De nota ‘Arbeidsparticipatie Ouderen’ is op internet te vinden op het volgende adres: http://docs.minszw.nl/pdf/35/2009/35_2009_3_13675.pdf.

Studentalent. Zij hebben onderzoek gedaan, workshops georganiseerd en een boekje geschreven over de wensen van de nieuwe generatie m.b.t. de arbeidsmarkt, belonen, ontplooiing etc. Studentalent noemt hen De Nieuwe Lichting. Onderstaand een gedeelte uit hun onderzoek:

De Nieuwe Lichting heeft een aantal eigenschappen die hen volgens Studentalent onderscheidt van andere generaties:

▪         Een eigen levens- en werkstijl van virtueel samenwerken, communiceren, netwerken en kennis delen;

▪         Is gewend aan verschillende culturele invloeden, snel schakelen, multi-tasken en bewegen in een wereld vol mogelijkheden;

▪         Is beter in het verzamelen van kennis en informatie en is anders in het verwerken ervan;

▪         Is geïnteresseerd in uitdagende projecten en functies, maar ook snel weg als het minder boeiend wordt;

▪         Wordt ervaren als grillig en lastig te binden en is dus voor het bedrijfsleven een uitdaging.

De vraag is dus hoe bestaande organisaties met hen om moeten gaan. Het is een feit is dat deze groep de komende jaren instroomt op de arbeidsmarkt. Organisaties zullen opnieuw moeten vechten om hoogopgeleide starters te werven en te binden. Zeker als daarbij betrokken wordt dat de komende jaren ca. 1 miljoen arbeidskrachten uitstromen (de na-oorlogse babyboomgeneratie, geboren tussen 1945 en 1955).

Studentalent gelooft in het Darwinnprincipe: ‘survival of the fittest’. Vitale en energieke organisaties maken gebruik van de natuurrlijke vernieuwingsdrang van jonge mensen. Ze waarderen en steunen deze. De impulsen die dit oplevert geeft een organisatie overlevingskansen. En ook: voorsprong op concurrenten die dit niet doen.

Het devies van Studentalent: omarm De nieuwe lichting! Leer met hen te werken en communiceren om jezelf te verbeteren. Zeker in het licht van de vergrijzing is de organisatie die dit het beste doet de ‘fittest’.

De boodschap van Studentalent is: koester De nieuwe lichting en geef ze ruimte. Jongeren zijn noodzakelijk om organisatieculturen een vitale impuls te geven. De zittende generatie X heeft veel moeite moeten doen om invloed te krijgen, dat patroon kan zich makkelijk herhalen. Zij moesten zich toen aanpassen en vinden dat de jongeren van nu dat ook moeten doen. Een dubbel negatief effect. Jonge mensen leren zich aanpassen in plaats van te vernieuwen, maar vernieuwing is juist nodig om te overleven.

Tegelijkertijd heeft de nieuwe generatie de vakkennis van senior medewerkers nodig om innovaties te realiseren. De verbinding tussen beide groepen vormt de optimale motor voor vernieuwing en innovatie, en ook voor het voortbestaan van organisaties. Zie ook hun website www.denieuwelichting.nl.

Sectie Young Professionals van de NVP, die een aantal bijeenkomsten heeft georganiseerd rond het thema generatiemanagement. Binnenkort wordt een afrondend symposium georganiseerd, waarin de vertaalslag naar de praktijk wordt gemaakt vanuit de reeks van 4 bijeenkomsten waarbij steeds vanuit het perspectief van de generatie Y naar andere generaties is gekeken. Alle generaties die nu actief zijn op de arbeidsmarkt zijn aan bod gekomen; van Y tot de Pragmaten, tot X en Protest.

Op woensdag 16 juni aanstaande worden alle resultaten gebundeld en gekoppeld aan het effectief inzetten van de overeenkomsten en verschillen tussen generaties op de werkvloer. Door middel van het vertonen van de filmpjes die zijn gemaakt tijdens de bijeenkomsten, kan er worden gereflecteerd op de generatiespecifieke ervaringen. Hierdoor wordt het mogelijk om door een andere bril naar verschillende generaties te kijken en daadwerkelijk met elkaar in dialoog te gaan over een ultieme samenwerking die waarde toevoegt voor organisatie en individu.

Pieter Klein, die een nieuw instrument heeft ontwikkeld om de passie van medewerkers in beeld te krijgen. De Passieloper® wordt als instrument gebruikt om de visie van de organisatie en de passie van de medewerker helder te maken.

De Passieloper is gebaseerd op een model van G. Bateson en R. Dilts.

Bateson is de grondlegger van het model van de neurologische niveaus. Een model dat inzicht geeft in de redenen van functioneren. Het model bestaat uit een zevental niveaus: Omgeving, Gedrag, Vaardigheden, Waarden en Overtuigingen, Identiteit, Passie en Visie.

Het is enerzijds een analysemodel om een compleet en indringend beeld te verkrijgen van een medewerker, team, afdeling of organisatie. Vervolgens wordt het voor het organiseren van de werkzaamheden gebruikt.

De vraag is wat het werken volgens het model van de Passieloper voor gevolgen heeft voor functies, taakafbakening, beoordeling en beloning, zeker in combinatie met de eisen/wensen van de nieuwe generatie.

Gevolgen voor het management

Een en ander heeft grote gevolgen voor het management van organisaties en de wijze waarop zij hun talentmanagement moeten aanpassen. Twijnstra Gudde heeft daarover op 08-01-2009 reeds een notitie geschreven. Onderstaand een paar citaten hieruit:

“Talentmanagement is een veel gebruikte term vandaag de dag. Een kleine greep uit de literatuur toont aan dat het vraagstuk rondom het binnenhalen, benutten en behouden van talent een van de meest zware beproevingen wordt voor organisaties in het komende decennium. De vraag naar jong talent groeit exponentieel, net zoals het aantal traineeships, high potential programma’s en talenttrajecten. Toch lijken organisaties nog niet het juiste antwoord op deze problematiek te hebben geformuleerd. Organisaties geven gemiddeld  20.000,– per trainee, per jaar uit in een traineeship (exclusief salaris, wervingskosten en HR formatie). Aan de andere kant toont recent onderzoek aan dat 90% van de hoog opgeleide starters in Nederland binnen twee jaar de eerste werkgever verlaat. Organisaties erkennen de noodzaak en de urgentie van het talentvraagstuk dan ook volledig. Jammer genoeg moet geconstateerd worden dat de onderbouwing van deze noodzaak hier veelal ophoudt en men niet kan specificeren wat de ‘juiste mensen’ zijn en hoe zij op een ‘specifieke manier’ kunnen bijdragen aan het ‘succes’ van de organisatie.

………..

Traineeships of andersoortige jong talentprogramma’s schieten als paddenstoelen uit de grond. Na een tijdelijke stop op dergelijke programma’s door de recessie, is de ‘war on talent’ nu heviger losgebarsten dan ooit tevoren. De strijd om toptalenten verschuift zelfs van de arbeidsmarkt naar de hogere- of zelfs middelbare scholen; bedrijven stapelen lokkertje op lokkertje om de concurrentie voor te blijven en tijd noch geld wordt gespaard om het meest ‘fancy’ programma op te tuigen. Maar biedt een ‘fancy’ programma wel garantie voor succes? En bindt je daarmee het juiste talent aan je?

………..

Medewerkers worden een steeds belangrijkere asset bij het realiseren van de strategische business doelstellingen van een organisatie (zgn. Human Capital). Een van de grootste en meest complexe uitdagingen voor organisaties in de komende tien jaar is dan ook het aantrekken, behouden en ontwikkelen van de juiste mensen in de organisatie. Het credo is dan ook: nu vast investeren in de medewerkers van de toekomst. So far de algemene gedachtegang op basis waarvan organisaties jong talentmanagement als een kritische succesfactor beschouwen om in de toekomst levensvatbaar en succesvol te blijven. Echter, een pragmatische doorvertaling van de strategische businessdoelstellingen naar de invulling van jong talentmanagement ontbreekt veelal. Hierdoor heeft men weinig zicht op wat men met jong talentmanagement wil bereiken (doelstellingen), welke talenten men daarvoor nodig heeft en hoe deze talenten gevonden, ontwikkeld en behouden kunnen blijven voor de organisatie.”

Het hele artikel is te vinden op: http://www.twynstragudde.nl/PDF/Artikelen/Jongtalentmanagement.pdf

Tenslotte

Als gevolg van het bovenstaande zullen producten en diensten ontwikkeld en/of  aangepast moeten worden Managers zullen zich hiervan bewust moeten worden en hun managementstijl hierop aan moeten passen. Ik zal daar graag een bijdrage aan leveren.

Ik kom dan ook graag in gesprek met bedrijven, die dit een interessant onderwerp vinden en daarover met mij van gedachten willen wisselen en zodoende tot aangepast beleid en instumentarium kunnen komen.

Reacties en uitnodigingen voor een gesprek zijn meer dan welkom.

Onderstaand het artikel uit Personeelbeleid.

Muurbloempjes

Managers zijn debet aan de verguisde zesjescultuur in Nederland. Het ontbreekt hen aan de vaardigheden om medewerkers op de juiste manier aan te sturen. Vooral de middenmoters binnen organisaties ontgelden het. Zij krijgen de minste aandacht van de manager. Terwijl juist bij deze groep de meeste effectiviteitswinst te behalen valt.

In de afgelopen vijftien jaar is het aantal managers verdrievoudigd. Volgens Berenschot telt Nederland er nu ruim 300.000. Dat is 4,6 procent van de werkzame beroepsbevolking. De groei van het aantal managers is echter niet gelijk

aan de ontwikkeling van de professie. De meeste managers beheersen het aansturen van medewerkers onvoldoende. Een probleem dat daarbij komt is dat veel managers een leidinggevende functie hebben gekregen omdat zij inhoudelijk sterk zijn in hun vak. Op hun leidinggevende kwaliteiten hebben zij de managersfunctie niet veroverd. De resultaten zijn pijnlijk zichtbaar. In vrijwel elk onderzoek moet de manager het ontgelden. Hij of zij scoort vaak maar een mager zesje.

Schrijven en rapporteren

De oorzaken hiervan zijn ook bekend. Managers besteden veel te weinig tijd aan het managen. Volgens onderzoek van lpsos, in opdracht van Steelcase Benelux, besteedt de Nederlandse manager maar 27 procent van zijn tijd aan leidinggeven. De meeste werktijd gaat op aan het schrijven van rapporten en het maken van analyses. De rest van de tijd gaat zitten in projecten die samen met collega’s of partners worden uitgevoerd. De tijd die de Nederlandse manager besteedt aan leidinggeven, ligt ver onder het Europese gemiddelde van veertig procent. Onze oosterburen zijn uitblinkers. Duitse managers besteden 49 procent van hun tijd aan leidinggeven.

De onderzoekers van Ipsos concludeerden dat de manier van leidinggeven sterk cultureel bepaald is. Nederlandse managers gaan uit van een grote mate van zelfstandigheid en bevoegdheid. Dit zit diepgeworteld in onze culturele geschiedenis. Toezicht en autoriteit zijn uit den boze en worden al snel uitgelegd als blijk van wantrouwen. Zelfstandigheid van medewerkers staat bij ons hoog in het vaandel. Voor de andere landen is dat te kort door de bocht. Directe aansturing is daar veel gebruikelijker. Daar heerst een patriarchale cultuur.

Hoofdlijnen

Het aansturen van medewerkers is voor alle managers een opgave, ongeacht de culturele achtergrond. Maar door de typisch Nederlandse weerstand tegen controle, hebben managers nog meer de neiging om in te binden op aansturing van personeel. Daardoor verschuift de focus van managers naar andere terreinen, zoals processen en strategie. Managers in Nederland zijn gewend om te denken op hoofdlijnen. Een globale taakomschrijving achten zij voldoende.

Uitvoerende medewerkers zijn juist gericht op detail zodat de taak naar behoren uitgevoerd kan worden. Zij zien de onkunde van hun leidinggevende met lede ogen aan. Van hun managers verwachten zij uitdagend werk, duidelijke instructies, teambuillding, inspiratie en feedback, maar krijgen dit niet. Ontwikkeling van medewerkers vindt weliswaar plaats, maar dan vaak in de vorm van trainingen die niet direct betrekking hebben op het dagelijkse werk, bijvoorbeeld een acquisitietraining. Hierdoor blijft aandacht voor uitvoerend werk liggen, wat ten koste gaat van de motivatie van medewerkers en het bedrijfsresultaat.

Vooral de middenmoot binnen bedrijven moet het ontgelden. Vaak heeft een bedrijf drie groepen medewerkers: een groep werkt boven zijn kunnen, een groep werkt onder zijn kunnen en er is een deel dat doormoddert, de middenmoters. De meeste aandacht van de manager gaat uit naar de groep die slecht presteert, terwijl daar de minste effectiviteitswinst valt te behalen. Meer aandacht voor de groep die gemiddeld presteert, zou aanzienlijk meer resultaat opleveren. Vooral omdat deze groep zeker de competenties heeft om te excelleren maar een extra zetje in de rug nodig heeft.

Werkklimaat

Het gebrek aan een goede aansturing resulteert vaak in een negatief werkklimaat wat een voedingsbodem wordt voor onderlinge conflicten, gebrek aan openheid en irritaties. In negatieve werkomgevingen redeneren zowel medewerkers als managers vanuit vooroordelen in plaats vanuit nieuwsgierigheid en begrip. De gebrekkige managementvaardigheden leiden ertoe dat managers slechts oordelen vanuit hun eigen referentiekader. Als zij zelf assertief zijn, verwachten zij deze deugd ook bij hun medewerker terug te vinden. Ontbreekt het de medewerker hier aan, dan valt een beoordeling negatief uit en kan dit consequenties hebben voor de werkrelatie. Gedrag wordt vaak niet begrepen en sneller veroordeeld.

Naarmate de turbulentie in organisaties toeneemt, verlangen medewerkers meer van hun managers. Ook het topmanagement verwacht een gedegen aansturing door het middenmanagement. Zeker nu de globalisering toeneemt en de concurrentiepositie van Nederland wankelt. Het probleem bij veel managers is echter dat ze niet goed weten hoe ze succesvol leidinggevende kunnen worden. De werkdruk binnen organisaties is hoog en de manager wordt geleefd. Ruimte om hun leidinggevende competenties te repareren is er nauwelijks. Voor de vele uren training die dit vergt, ontbreken uren en budget. Bovendien zijn cursussen waarin managers de vaardigheden aangeleerd krijgen om daadwerkelijk meer uit het personeel te halen, niet zo in trek. Liever bezoeken ze statusgevoelige cursussen, zoals een MBA in One day.

Remedie

Er is een eenvoudige remedie om managers beter te laten focussen op het leidinggeven. Dit kan in de vorm van learning on the job. Het Panacee-model is een methode hiervoor. Deze methode is ontwikkeld aan de universiteit van Twente om managers nieuwe focus te bieden op hun oorspronkelijke kernvaardigheden: het aansturen van medewerkers. De term is de samenstelling van de begrippen Programmeren, Activeren, Normeren, Animeren, Controleren, Evalueren en Evolueren. Het is een cyclus die managers bij elke taak moeten doorlopen. Hulp van buiten hebben zij hier niet voor nodig. Bij programmeren brengen zij in kaart wat zij gaan doen en bij activeren verwoorden zij hoe ze hun taak gaan uitvoeren. Normeren wil zeggen dat de manager voor zichzelf aangeeft wat het beoogde resultaat van de taak is. Bij animeren geeft hij aan hoe plezierig de taak is. Bewustwording van de arbeidsvreugde is belangrijk, omdat de manager daardoor beter onderkent welke aspecten onplezierig zijn. Onderkenning is de basis voor het aanpakken van problemen. De volgende actie is om weerstanden te pareren en de taak uit te voeren. De laatste stap in dit zelfhulpproces is om te evalueren hoe het uitvoeren van de taak is verlopen. Tenslotte is het de bedoeling dat het zelfinzicht dat voortkomt uit deze stappen, wordt ingezet bij de uitvoering van een nieuwe taak.

Deze methode is een eenvoudig hulpmiddel om medewerkers structuur te bieden. Het is de bedoeling dat managers meer op vragende dan op stellige wijze hun manier van werken onder de loep nemen. Ook een heldere tijdsindeling is belangrijk. Zestig procent van de beschikbare werktijd moet zitten in het bespreken van de doelstellingen van de opdracht. Het doorspreken van de uitvoering van de opdracht beslaat dertig procent. Voor de evaluatie is dan nog maar tien procent van de tijd nodig.

Gezag

Door dit model consequent te hanteren, komen niet alleen de juiste vragen aan bod in het werk van de manager, maar ook de juiste antwoorden te geven. Het helpt de manager om de medewerker te coachen op doelen. In het begin voelt het doorlopen van deze stappen in het Panacee-model aan als het volgen van autorijles. Onwennig en omslachtig in het begin. Maar door frequente toepassing verkrijgt de managers steeds meer souplesse in effectief leidinggeven.

Hierdoor winnen managers op een natuurlijke manier aan gezag. Door het gedetailleerde proces waarmee zij hun leidinggevende kwaliteiten leren beheersen, vermijden zij cultureel bepaalde weerstanden tegen autoriteit. Het zorgt voor gemotiveerde medewerkers die zich loyaal zullen tonen richting de organisatie. Bovendien zorgen de afgebakende kaders ervoor dat medewerkers weten wat zij moeten doen en hoe ze dat moeten doen, zonder dat dit ten koste gaat van het gevoel van vrijheid. Managers dragen hierdoor aantoonbaar bij aan het succes van de organisatie.

personeelbeleid • mei· 2010 27