Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

Achterstallig onderhoud van het functiehuis en mijn aanbod om hieraan een eind te maken

 Een kentering in 2008

Ik houd mij al ruim 20 jaar als zelfstandig gevestigd interimmanager bezig met het ontwerp, implementatie en onderhoud van functiehuizen bij de meest uiteenlopende organisaties en ik constateer een andere benadering in de periode tot de financiële crisis in 2008 en daarna.

Tot 2008

Tot 2008 was er bij de meeste bedrijven/instellingen voldoende geld om het functiehuis actueel te houden. Vaak was er een aanleiding om mij of een van mijn collega’s in te huren en werd het functiehuis ‘uitgekamd en opgeschoond’ en het versiebeheer geactualiseerd.

Vanaf 2008

In de loop van 2008 en zeker in 2009 en daarna moest er vrijwel overal bezuinigd worden en was er geen geld meer voor de inhuur van externen. Het gevolg daarvan is – althans, dat is wat ik waarneem – dat het onderhoud in het gunstigste geval er door eigen medewerkers ‘bij wordt gedaan’ en in veel gevallen gebeurt er helemaal niets. Er ontstaat dan een enorme ‘vervuiling’ waarbij ik in de praktijk voorbeelden ben tegengekomen dat er op een bestand van 200 medewerkers 130 functiebeschrijvingen zijn. Bij nader onderzoek blijken er tientallen functies niet meer in gebruik te zijn en is een aantal functies volstrekt niet meer actueel.

In de loop van vorig jaar trok de vraag weer wat aan en dat kwam omdat de ‘nood’ in diverse bedrijven en instellingen zo hoog was opgelopen, dat men wel externe hulp moest inroepen.

Dit wordt ook min of meer bevestigd door een artikel van Sjak Jansen in Binnenlands Bestuur van 31 maart jl. met de  pakkende koptekst: “Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen”. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Decentralisatie rijkstaken naar gemeenten

Voor de gemeenten wordt het achterstallig onderhoud de komende maanden een extra bron van zorg, omdat vanwege de decentralisatie van de rijkstaken (de zogenaamde 3D-operatie) een flinke reorganisatie doorgevoerd moet worden in de sociale dienst en andere functies en afdelingen, die door de decentralisatie worden ‘getroffen’. Zie mijn blog over dit onderwerp op https://rhebes.wordpress.com/2013/04/10/de-3-d-operatie-de-effecten-daarvan-voor-het-po-beleid/.

Mijn aanbod

Ik ben bereid om tegen een sterk concurrerend tarief orde op zaken te stellen en het functiehuis op orde te maken en te houden. Organisatie-aanpassingen, die ik ‘onderweg tegenkomen’ neem ik voor hetzelfde tarief mee. Bij gemeentes zal dat ongetwijfeld de 3D-operatie zijn, maar dat kan ook volstrekt iets anders zijn.

Ik stel wel als voorwaarde dat wij een langlopend contract van minimaal een jaar kunnen afsluiten voor een vooraf overeengekomen gemiddeld aantal uren per week.

Op locatie

De ervaring leert dat deze aanpak alleen werkt als ik mijn werkzaamheden op locatie van de opdrachtgever uit kan voeren. Aan de ene kant kost dat reistijd en dus reiskosten, maar het werk wordt veel sneller uitgevoerd als tussentijds overleg met de opdrachtgever min of meer spontaan en doorlopend kan plaatsvinden. Doordat ik elke week of elke 14 dagen op vaste dagdelen bij de opdrachtgever aanwezig ben, weet men mij snel te vinden en houden we de lijnen kort.

Graag kom ik een keer vrijblijvend bij u langs om de mogelijkheden te bespreken.

Bel 0653 723 589 voor het maken van een afspraak of mail naar jandebes@rhebes.nl.

Advertenties

Gemeenten zetten hakbijl in woud functieprofielen

In Binnenlands Bestuur schreef Sjak Jansen op 31 maart een artikel met bovengenoemde koptekst. Zie http://www.binnenlandsbestuur.nl/ambtenaar-en-carriere/nieuws/gemeenten-zetten-hakbijl-in-woud-functieprofielen.9012472.lynkx.

Ik houd mij al jaren met deze problematiek bezig en kan mij bijzonder goed vinden in de strekking van genoemd artikel.

 Het onderhoud van een functiehuis zou een doorlopend punt van aandacht moeten zijn. Omdat deze aandacht vaak ontbreekt, loopt het aantal functies steeds op en ontbreekt het overzicht. Ook versiebeheer wordt zelden goed georganiseerd. Daarnaast zitten bij veel gemeenten een behoorlijk aantal functies in het functiehuis, die niet meer ‘bemenst’ zijn.
De laatste jaren gaan steeds meer organisaties (mede daarom) over naar generieke functieprofielen. Deze worden op een hoger abstractieniveau beschreven, waardoor een substantiële reductie van het aantal functiebeschrijvingen gerealiseerd kan worden.

 In de afgelopen jaren ben ik in diverse rollen betrokken geweest bij dergelijke projecten, waarbij de volgende reducties hebben plaatsgevonden:

–          van 4.700 functiebeschrijvingen naar 91 generieke profielen (ca. 20.000 medewerkers)

–          van 1.150 functiebeschrijvingen naar 51 generieke profielen (ca. 1.900 medewerkers)

–          van 106 functiebeschrijvingen naar 23 generieke profielen (ca. 230 medewerkers)

Het is duidelijk dat de reductie het grootst is bij grote organisaties, maar ook bij middelgrote organisaties is de overstap naar generieke functieprofielen te overwegen.

Na de implementatie van een generiek functiehuis hoeft er geen onderhoud meer gepleegd te worden en kunnen nieuwe of gewijzigde functies zonder meer in het bestaande functiehuis worden ingepast.
Voor het ontwerpen van een generiek functiehuis dient gebruik gemaakt te worden van een waarderingssysteem. Als het functiehuis eenmaal is vastgesteld, wordt afstand genomen van het waarderingssysteem.

 Alleen maar voordelen?
Heeft de invoering van een generiek functiehuis dan alleen maar voordelen? Ja, eigenlijk wel. Er zal echter wel speciale aandacht besteed moeten worden aan de gesprekscyclus, zoals afsprakengesprekken, voortgangsgesprekken, functioneringsgesprekken, beoordelings- en/of popgesprekken. Wat concreet van een medewerker wordt verwacht, kan niet meer een-op-een worden afgeleid van het functieprofiel. Er zullen daarover jaarlijks concrete afspraken gemaakt moeten worden.

De 3-D-operatie, de effecten daarvan voor het P&O-beleid

Over de decentralisatie van de drie rijkstaken is al veel geschreven en vergaderd in de diverse gemeentes.

Aan de ene kant vormen de decentralisatie van de Awbz en de decentralisatie van de jeugdzorg een grote uitdaging voor gemeenten. Er komen  nieuwe taken bij, maar de bezuinigingen zijn fors. Meer doen met minder geld.

Maar zijn ook kansen. Voor het eerst krijgen de gemeentes zeggenschap over praktisch het hele sociale domein. De decentralisaties maken het gemeenten mogelijk om dwarsverbanden te leggen tussen de Wmo/Awbz, de jeugdzorg en het domein van werk en inkomen. Dat betekent: inzetten op preventie, ondersteuning bundelen en dit efficiënter aanbieden.

Grote veranderingen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten

In het licht van deze ontwikkelingen heeft het kabinet besloten om de verschillende taken en verantwoordelijkheden in het maatschappelijke domein te decentraliseren naar de lokale overheid. Die staat dicht bij mensen en kent hun vraagstukken en mogelijkheden daardoor beter. Zij moet in staat zijn om met een integrale benadering het benodigde samenspel tot maatwerk rond huishoudens en hun omgeving te organiseren. Het is aan de lokale overheid om een transparante toegang tot zorg en inkomensvoorzieningen te organiseren en realiseren voor die gevallen waarin mensen daarin niet zelf kunnen voorzien.

Organisatieverandering

De ontwikkelingen in het maatschappelijke domein, met als stevige impuls de drie decentralisaties, vragen om een andere organisatie van de lokale overheid: een overheid die verantwoordelijkheid deelt met burgers en partners, die professionals meer ruimte, bevoegdheden en verantwoordelijkheid geeft en streeft naar meer maatwerk, een integralebenadering en (boven)lokale organisatie. Dat vergt op sommige punten bijvoorbeeld om minder regel- en processturing en meer resultaatsturing.

De gevolgen voor de taken, de structuur en de inrichting van de sociale diensten zijn groot, maar in de nota’s en discussies hierover wordt tot nu toe nauwelijks aandacht besteed aan de gevolgen voor het personeel en het functiehuis. RheBes Management Support B.V. (nader te noemen RheBes) wil daar met deze notitie aandacht voor vragen en een aanzet geven tot gedachtenvorming hierover.

Een andere manier van werken

De gevolgen van het bovenstaande voor de inrichting van de   organisatie is afhankelijk van het type functiehuis. Voor gemeenten die werken met een generiek functiehuis zullen de gevolgen beperkter zijn dan voor gemeentes die een min of meer traditioneel functiehuis hebben. De gevolgen van de “3-D-operatie” voor organisatie-inrichting en functies hebben namelijk niet alleen gevolgen voor de functiebeschrijvingen (van regel- en processturing naar resultaatsturing), maar ook voor de competenties van de medewerkers. Zij moeten niet alleen gaan werken in een andere structuur, maar ook in een andere cultuur. Ook het werken in een resultaatgestuurde omgeving stelt andere eisen aan de medewerkers. Het merendeel van de medewerkers in de sociale diensten is nu nog gewend om ‘afgerekend’ te worden op hun inspanningen, terwijl zij in de nieuwe structuur zullen moeten worden beoordeeldop de bereikte resultaten, waarbij de wijze waarop deze resultaten gerealiseerd worden minder van belang zijn.

Een andere manier van leidinggeven

Leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun inspanningen (wat ze doen) stelt andere eisen aan het management dan het leiding geven aan een team, waarvan de medewerkers worden aangestuurd en beoordeeld op hun resultaten (wat ze bereikt hebben).Er zal dus niet alleen kritisch gekeken moeten worden naar taken, resultaatgebieden en competenties van de medewerkers, maar zeker ook naar die van de leidinggevenden.

Wat kan RheBes voor u betekenen

Wij hebben in de loop der jaren een schat aan ervaring opgedaan met de begeleiding en implementatie van dergelijke veranderingsprocessen. Niet alleen bij gemeentes, maar ook bij woningcorporaties, not-for-profit instellingen en het bedrijfsleven. Wij zijn gaarne bereid om over een en ander met u van gedachten te wisselen.

Bel naar Jan de Bes (0653 723 589) voor het maken van een afspraak of stuur een mail naar jandebes@rhebes.nl.

Bezwaar en beroep

Deelname aan bezwaar- en beroepsprocedures

 

Jan de Bes heeft een uitgebreide ervaring met deelname aan bezwaren- en beroepsprocedures

De eerste ervaring dateert reeds uit 1975 (zie hieronder).

In de periode 1979 – 1988 heeft hij als Beleidsmedewerker van de AbvaKabo honderden keren opgetreden als raadsman van leden in diverse bezwaar- en beroepsprocedures.

Onderstaand een chronologisch overzicht van deze werkzaamheden.

Jan is inzetbaar als voorzitter, lid of secretaris in bezwaar- en beroepscommissies op het gebied van arbeidsvoorwaarden en/of beloning en/of functiewaardering.

1975-1976

Afvalverwerking Rijnmond (AVR)

Namens de Medezeggenschapscommissie lid van de functiewaarderingscommissie.

1980-1981 en 2009

Gemeente Rotterdam

1980 – 1981: Formeel namens de AbvaKabo (maar feitelijk namens de gezamenlijke vakorganisaties) lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC).

2009: Lid van de Centrale WaarderingsCommissie (CWC) namens de werkgever.

1983 – 2007

Werkvoorzieningschap Delta te Zutphen

(Plv.) Lid van de Bezwarencommissie.

1985-1992

Raad van Beroep te Arnhem

Plv. lid van de Raad van Beroep te Arnhem.

1993-1994

Eefdese tehuizen

Lid van de arbitragecommissie Personeelsbeoordeling.

1993-1995

Bejaardenoorden

Voorzitter van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Bejaar­denoorden.

1993-1995

Geestelijke gezondheidszorg

Lid van de landelijke deskundigencommissie functiewaardering van de CAO Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg (AGGZ).

2007 – heden

Amant – Beweging 3.0

Lid namens de werkgever van de Adviescommissie Sociale Begeleiding (thuiszorginstelling in Amersfoort).

2009

Gemeente Eindhoven

1. Voorzitter indelingscommissie functiewaardering

2. Gemachtigde namens de werkgever t.b.v. de bezwarencommissie functiewaardering.

 2010 – heden

Gemeente Schiedam

Lid van de functiewaarderingscommissie.

 2012

ATAL-mdc Amsterdam

Voorzitter van de Interne BezwarenCommissie (IBC) Functiewaardering.

Nominatie voor Gerbranyprijs

Op 8 april een verrassend mailtje ontvangen:

“Beste heer de Bes,

U bent vorig jaar genomineerd voor de Gerbrandyprijs, voor de beste overheids-interimmer van het jaar. Deze in 2007 ingestelde prijs is bedoeld als `gouden plaat` voor tijdelijke professionals die zich met hart en ziel hebben ingezet voor de publieke zaak. Dit initiatief van JOP is een succes.Voor deze editie ontvingen we al meer dan 500 nominaties vanuit overheidsinstanties.
Het reglement is eenvoudig: wie de meeste serieuze nominaties van(oud)opdrachtgevers krijgt, wint. Nominaties (naam plus korte toelichting) kunnen tot 01 juni worden ingezonden. Lobbyen mag. Op http://www.gerbrandyprijs.nl vindt u de huidige stand, de winnaar van vorig jaar en meer informatie.”

Geen idee aan wie ik dat te danken heb, maar in ieder geval bedankt.

Als er nog meer (vertegenwoordigers van ex-) opdrachtgevers zijn, die dit initiatief willen ondersteunen: bij voorbaat hartelijk dank.

Werkcentrum Arnhem

Werkcentrum Arnhem

Eenmaal per maand spreek ik met Constans Pos, Reinder Boon en Mark Bassie over de werkgelegenheid, arbeidsmigratie en aanverwante onderwerpen in de Veluwezoom en Achterhoek. Vanmorgen hadden we het over:

  • marktplaatsen en inhuur van externen (Mark Bassie);
  • duurzaamheid in de woningbouw en innovatie in het algemeen (Reinder Boon);
  • werkgelegenheid en het begeleiden van (laagopgeleide) jongeren naar de arbeidsmarkt (Constans Pos).

Over dat laatst onderwerp is een heldere brochure verschenen van Werkcentrum Arnhem.

Onderstaand de tekst van deze brochure.

Werkgevers zoeken gemotiveerd en goed opgeleid personeel. Door vergrijzing en ontgroening neemt de vraag naar deze arbeidskrachten de komende periode sterk toe. Branches als transport en logistiek, de zorg, de installatietechniek en het onderwijs krijgen te maken met grote tekorten aan personeel. In de eerstgenoemde branche bijvoorbeeld ontstaat in de komende jaren vraag naar tienduizenden nieuwe arbeidskrachten.

Daarom is nu het moment om zoveel mogelijk potentiële arbeidskrachten geschikt te maken voor de huidige en de toekomstige vraag naar arbeidskrachten.

Samen met werkgevers, zodat het aan bod optimaal aansluit op de vraag vanuit bedrijven en instellingen.

Het Werkcentrum, een initiatief van Quadraam, wil hierbij een belangrijke rol spelen. In deze brochure leest u hier meer over.

Gestimuleerd door de kansen op de arbeidsmarkt en door de mogelijkheden die jongeren uit bijvoorbeeld het praktijkonderwijs aan werkgevers hebben te bieden heeft Quadraam het initiatief genomen voor de oprichting van Werkcentra in de regio Arnhem/De Liemers. Het gaat in eerste instantie om een Werkcentrum in Didam en een Werkcentrum in Arnhem zal spoedig volgen.

In de voorbereidingsfase zoekt Quadraam actief de samenwerking met werkgevers, gemeenten en andere onderwijsinstellingen, zodat in de eerste helft van 2011 het eerste Werkcentrum van start kan gaan.

In Nederland zijn tot nu toe vier Werkcentra opgezet. Zij opereren bijzonder succesvol: er wordt met de moeilijkste doelgroepen een uitstroom naar regulier betaald werk gerealiseerd van meer dan 50%. Binnen een periode van gemiddeld drie maanden en in een ongunstig financieel-economisch klimaat.

In deze Werkcentra participeren honderden werkgevers. Hun voor deel is dat zij met een minimum aan risico een maximale mogelijkheden en invloed krijgen om hun (toekomstige) medewerkers voor te bereiden op een functie in hun organisatie. De deelnemende werk gevers zijn dan ook enthousiast over deze formule. Hun enthousiasme wordt gedeeld door de gemeenten, die bij de Werkcentra betrokken zijn. In relatief zeer korte tijd stroomt een groeiende groep uitkeringsgerechtigden uit naar een regulier betaalde arbeidsplaats bij bedrijven en instellingen.

En ook voor onderwijsinstellingen profiteren mee: zij kunnen hun scholingsexpertise op een effectieve wijze inzetten en krijgen bovendien direct toegang tot de voor hen zo belangrijke doelgroep van werkgevers.

In het Werkcentrum slaan de partijen, die kunnen bijdragen aan het voorkomen of oplossen van personeelstekorten, de handen ineen:

» de werkgevers

» het onderwijs

» de gemeenten

Een ideale combinatie. Werkgevers formuleren hun wensen en brengen werk meesters in, die zorgen voor training op maat van de vraag van het

bedrijfsleven. Het onderwijs zet zijn scholingsdeskundigheid en faciliteiten in bij de begeleiding naar werk van bijvoor beeld jongeren uit het praktijkonderwijs of uitkeringsgerechtigden. En gemeenten zorgen ervoor dat uitkeringsgerechtigden gemotiveerd en actief worden in het Werkcentrum, zodat zij na zeer korte tijd de stap naar de arbeidsmarkt kunnen zetten.

Door intensief met elkaar samen te werken in het Werkcentrum wordt het omvangrijke arbeidspotentieel dat in principe beschikbaar is, zo snel mogelijk geschikt gemaakt voor de arbeidsplaatsen bij bedrijven en instellingen.

Het Werkcentrum wordt opgezet in nauwe samenwerking met werk gevers. Werkmeesters uit het bedrijfsleven begeleiden deelnemers in het Werkcentrum, zodat zij snel over voldoende werknemersvaardigheden beschikken.

Motivatie, houding en gedrag, arbeidsritme en bepaalde vaktechnische praktijkvaardigheden spelen hierbij een belangrijke rol.

De begeleiding is intensief en gericht op een snelle, maar duurzame uitstroom naar de arbeidsmarkt. Werkgevers zijn direct betrokken bij de begeleiding en door hun inbreng sluiten de vaardigheden van de deelnemers uitstekend aan op de behoeften vanuit de arbeidsmarkt. Want: de vraag van werkgevers is leidend in het Werkcentrum.

Als u meer informatie wilt over het concept van het Werkcentrum neemt u dan contact met ons op. Wij verwijzen u graag naar de juiste contactpersoon.

 

Hoe moet het verder met het falende UWV


Aanleiding
Het UWV faalt in haar doelstellingen. Sinds het uitbreken van de crisis (nu 3 jaar geleden) is het aantal werkcoaches bij het UWV gestegen van 700 naar ruim 3.600. Het budget van 215 miljoen euro is overschreden met 89 miljoen en het lukt maar niet om voldoende werkzoekenden aan een baan te helpen. Het wordt tijd voor een andere aanpak en wellicht wordt het tijd om afscheid te nemen van het UWV en de arbeidsbemiddeling op basis van nu-cure-no-pay over te dragen aan de zelfstandig gevestigde interimmanagers en consultants.
Als interimmamager met specialisatie HRM volg ik al jaren het functioneren van het UWV en haar voorgangers de UVI’s, het LISV, Arbeidsvoorziening etc.
Medio jaren 90 ben ik gedurende 2 jaar betrokken geweest bij de fusie tussen de DETAM en de BVG, die samen Cadans hebben gevormd. Twee jaar na deze fusie waren de ICT-systemen nog steeds niet op elkaar afgestemd.
In de periode 1998-2000 heb ik namens het SFB (Sociaal Fonds Bouwnijverheid) aan de wieg gestaan van de CWI’s en nam ik namens het SFB deel aan 34 stuurgroepen in west-Nederland, die de samenwerking tussen de uitvoeringsinstellingen, arbeidsvoorziening en de sociale diensten van de gemeentes tot stand moesten brengen.
Op basis van deze en andere ervaringen als interimmanager is mijn conclusie dat degenen die als werkcoach of medewerker van een re-integratiebureau belast zijn met de begeleiding van WW’ers en bijstandgerechtigden (uitzonderingen daargelaten) onvoldoende kennis hebben van de arbeidsmarkt en onvoldoende in staat zijn om de passie van kandidaten boven water te krijgen.
Vanwege de verwachte uitstoom van medewerkers bij (o.a.) de Belastingdienst en TNT en de verwachte afslanking van de (rijks)overheid is een goede begeleiding van werk naar werk nu meer dan noodzakelijk. Ik heb een voorstel uitgewerkt om daarbij de zelfstandig gevestigde interimmanagers en organisatieadviseurs in te schakelen. Dat zijn doorgaans geen specialisten op het gebied van herplaatsing, maar ze beschikken met elkaar over een enorm groot netwerk, kennen de arbeidsmarkt als geen ander en zijn van deze kennis ook financieel afhankelijk.
Het plan ziet er als volgt uit:
Een werkgever, die te maken krijgt met personeelsreductie meldt de betreffende medewerkers bij ons aan en betaalt € 800,- per kandidaat. Dit bedrag wordt gebruikt voor intake, C.V-onderzoek en een gedrags- en drijfverenanalyse. Met deze informatie gaan wij gedurende maximaal 12 maanden aan de slag om de betreffende medewerkers te herplaatsen. Lukt dit binnen 3 maanden, dan wordt een vooraf overeengekomen fee in rekening gebracht. Lukt dit binnen 6 maanden, dan wordt 70% van de fee in rekening gebracht en lukt herplaatsing binnen 12 maanden, dan wordt 30% van de fee in rekening gebracht. Als herplaatsing na 12 maanden niet is gelukt, wordt in het geheel niets in rekening gebracht, behoudens het basisbedrag van € 800,-.
Deze aanpak is reeds afgestemd met een aantal mogelijke geïnteresseerde opdrachtgevers en wordt enthousiast ontvangen.
Wellicht moeten we deze kant op met de herplaatsing van werkzoekenden en afscheid nemen van het UWV.
Voorgestelde werkwijze
Om medewerkers effectief en succesvol te kunnen begeleiden naar een nieuwe functie, dient inzicht verkregen te worden op de bekende vragen:
1. Wie ben je?
2. Wat kun je?
3. Wat wil je?
Daarvoor hebben wij het volgende programma ontwikkeld:
a. De werkgever/opdrachtgever biedt de kandidaat – uiteraard na instemming van de betreffende medewerker – bij ons aan.
b. Wij maken een gedrags- en drijfverenanalyse, ondermeer door middel van de afname van een MDI-profiel. Deze analyse wordt afgenomen door één van onze consultants, die reeds jaren gecertificeerd zijn om deze analyses uit te voeren. Voor nadere informatie hierover: zie http://www.mdi.nl.
c. Er wordt een Passieloper afgenomen. Dit is een methode om in korte tijd te (her)ontdekken welke innerlijke drijfveer voor een medewerker echt belangrijk is.
d. De uitkomsten van de onder b en c genoemde onderzoeken worden met de medewerker besproken en na zijn/haar toestemming ter beschikking gesteld aan de huidige en de mogelijk nieuwe werkgever.
e. Op basis van deze informatie weten we welke mogelijkheden wij in de betreffende medewerker zien; we kunnen hem/haar daarin begeleiden en adviseren en actief op zoek gaan naar een andere functie.
f. De medewerkers worden “verdeeld” onder de loopbaancoaches, die aan RheBes Management Support zijn verbonden. Er wordt door RheBes Management Support een centraal overzicht bijgehouden met kandidaten en de fase van herplaatsing.
Uit het oogpunt van goed werkgeverschap, maar ook om kosten te besparen door herplaatsingskandidaten snel te herplaatsen en het achterblijvende personeel gemotiveerd te houden, stellen wij voor gedurende een tijdspanne van maximaal 12 maanden de kandidaten te begeleiden. Zij behouden of herwinnen hun zelfvertrouwen, krijgen zicht op competenties en interesses en nieuwe mogelijkheden gedurende de transitie van huidig naar nieuw werk.
Ons netwerk beschikt over veel contacten, ook met werkgevers die behoefte hebben aan nieuw personeel (zoals bijv. zorg en techniek) en zullen op vele manieren meewerken aan een mogelijke indiensttreding van herplaatsingskandidaten.
Zo kunnen wij kennismakingsstages organiseren, voorlichtingsdagen verzorgen, etc.
Zelfstandig ondernemerschap
Het aantal zelfstandig ondernemers (zzp-rs) is de laatste jaren sterk toegenomen. Velen hebben deze keuze gemaakt vanuit een negatief scenario: ik ben m’n baan kwijt, kan moeilijk een nieuwe baan vinden, dus laat ik maar voor mijzelf beginnen.
Velen houden dat niet vol omdat ze er gewoonweg niet geschikt voor zijn of omdat ze onvoldoende zijn voorbereid.
Wij hebben een ruime ervaring met een programma voor het begeleiden van net gestarte zelfstandigen en kandidaten, die overwegen deze stap te nemen. Dit programma kunnen wij ook inzetten voor boventallige medewerkers bij (lagere) overheden, die overwegen als zelfstandig ondernemer verder te gaan.
Kosten
Voor de intake bedragen de kosten € 800,- per medewerker.
Wij begeleiden de medewerkers naar nieuw werk gedurende maximaal 12 maanden.
▪ Bij herplaatsing binnen 3 maanden wordt een vooraf overeengekomen fee betaald.
▪ Bij herplaatsing binnen 6 maanden wordt 70% van deze fee betaald.
▪ Bij herplaatsing binnen 12 maanden wordt 30% van deze fee betaald.
▪ Als herplaatsing ook na 12 maanden niet is gelukt, betaalt u in het geheel niets, behoudens de intakekosten van € 800,-.
De gedragsanalyses, gesprekken etc. kunnen plaatsvinden op ons kantoor of op een locatie naar keuze. In dat geval wordt € 0,38 per km aan reiskosten in rekening gebracht. Genoemde kosten gelden exclusief 19% BTW.
Indien een medewerker ervoor kiest om zelfstandig ondernemer te worden of als een (aanvullende) opleiding noodzakelijk is om de kansen op een andere baan te vergroten, wordt een op maat gemaakt traject ingezet. Daarvoor worden separaat specifieke afspraken gemaakt en kosten in rekening gebracht.

Uitbesteden van het onderhoud van het functiehuis

Het is zeer gebruikelijk (en meestal ook wenselijk) dat functiewaarderingsprojecten (in ieder geval gedeeltelijk) worden uitbesteed aan externe bureaus of consultants.

De redenen daarvoor zijn doorgaans:

▪         Er is onvoldoende interne expertise en/of menskracht beschikbaar;

▪         Er is behoefte aan externe legitimering;

▪         Functiewaardering roept regelmatig weerstand op en dan is ‘de verkondiging van de boodschap’ door een externe te prefereren boven een interne medewerker.

Als het functiewaarderingstraject is afgerond wordt afscheid genomen van de externe partij en gaat men over tot de orde van de dag. Het onderhoud va het functiehuis wordt bij grote organisaties (> 1.500 medewerkers) vaak belegd bij een interne functiewaarderingsdeskundige.

De meeste organisaties hebben echter onvoldoende werk voor een dergelijke specialist en in die gevallen wordt het werk doorgaans belegd als een neventaak bij één van de personeelsfunctionarissen. Doordat de affiniteit doorgaans ligt bij andere meer spannende zaken als managementadvisering en coaching, wordt er te weinig tijd en prioriteit aan het functiehuis besteed, waardoor vaak al weer heel snel achterstand en achterstallig onderhoud ontstaat.

Organisaties zouden moeten overwegen om het onderhoud van het functiehuis ook uit te besteden en niet alleen de (grote) tijdelijke projecten.

De voordelen hiervan zijn:

  1. Er hoeft intern geen formatie meer gereserveerd te worden voor functiewaardering en functiebeschrijving. Het benoemen van een contactpersoon voor de externe partij is voldoende.
  2. Een externe partij heeft veel meer ervaring, waardoor de kwaliteit van het geleverde werk hoger kan/zal zijn.
  3. Er is altijd externe legitimering.
  4. Externe partijen worden niet gehinderd/beïnvloed door de persoonlijke invulling van de functionaris, wiens functie beschreven of gewaardeerd moet worden.
  5. Het werk is sneller klaar, want de interne functionaris hoeft het niet tussen allerlei andere werkzaamheden door te doen.
  6. Een eenduidiger en objectie­vere toepassing van het systeem is gewaarborgd, omdat de externe partij veel meer ervaring heeft, het systeem doorgaans ook bij andere opdrachtgevers toepast en kan vergelijken met vergelijkbare functies bij vergelijkbare organisaties.

Wij verrichten deze werkzaamheden reeds voor een aantal bedrijven.

De Volgende Stap: een MD-programma voor gemeentelijke managers

In samenwerking met IMS de gruijter meijerink & partners heb ik een MD-programma ontwikkeld voor gemeentelijke managers vanaf schaal 12.

Op 28 januari 2010 hebben wij dit programma gepresenteerd in de regio Rotterdam.

Onderstaand de tekst van de flyer over dit onderwerp.

DE VOLGENDE STAP

Een nieuw initiatief van IMS de gruyter  meijerink en partners

IMS de gruyter meijerink en partners is een bureau dat zich al ruim 20 jaar bezighoudt met interimmanagement en executive search.

Gemeentes en provincies behoren tot onze opdrachtgevers.

Met name voor de groep gemeentes hebben wij een nieuw product ontwikkeld, dat wij onderstaand graag bij u willen introduceren.

In gesprekken met (potentiële) opdrachtgevers worden wij regelmatig geconfronteerd met goed gekwalificeerde medewerkers vanaf schaal 12, die toe zijn aan een volgende stap in hun loopbaan, maar aan wie de huidige werkgever op dat moment geen mogelijkheden kan bieden.

Voor die medewerkers hebben wij een product ontwikkeld dat die wij onder de werknaam

“De volgende stap” onder de aandacht van de doelgroep willen brengen.

Wij starten met de introductie van dit product in de regio Rotterdam. Gemeentes kunnen zich bij ons aanmelden om mee te doen als zij een medewerker hebben, die voldoet aan de volgende drie criteria.

1. Werkzaam in een functie, die functioneel is ingedeeld in schaal 12 of hoger;

2. Heeft de afgelopen jaren een goede beoordeling gehad;

3. Is naar de mening van de huidige werkgever toe aan een volgende stap in zijn/haar loopbaan.

Echter de huidige werkgever kan hem/haar deze mogelijkheid niet bieden.

Zij kunnen deze medewerker(s) dan – uiteraard na instemming van de betreffende medewerker(s) – bij ons aanmelden door middel van een referentiebrief, waarin zij aangeven waarom zij deze medewerker aanbieden om deel te nemen aan het programma.

Wij nodigen vervolgens de medewerker uit voor een intakegesprek met twee van onze consultants, waarbij een actueel c.v. dient te worden overlegd.

Als ook wij na dit gesprek het idee hebben dat deze medewerker toe is aan een volgende stap in zijn/haar loopbaan, wordt de medewerker uitgenodigd deel te nemen aan:

1. een gedragsanalyse door middel van de afname van een MDI-profiel. Deze analyse wordt afgenomen door één van onze consultants, die reeds jaren gecertificeerd is om deze analyses uit te voeren. Voor nadere informatie hierover: zie http://www.mdi.nl.

2. een assessment dat wordt afgenomen door een ervaren assessment-consultant.

De uitkomsten van deze onderzoeken worden uiteraard met de medewerker besproken en er wordt hem/haar toestemming gevraagd of hij/zij ermee instemt dat de uitkomsten ter beschikking gesteld worden aan de huidige en de mogelijk nieuwe werkgever.

Op basis van deze informatie weten we welke mogelijkheden wij in de betreffende medewerker zien; we kunnen hem/haar daarin eventueel begeleiden en adviseren en vervolgens actief aanbieden aan een volgende werkgever uit ons netwerk.

Voordelen voor huidige werkgever

▪         Door deel te nemen aan dit programma biedt de werkgever een extra instrument op het gebied van loopbaanbegeleiding.

▪         Door deel te nemen heeft hij ook de mogelijkheid om kandidaten van andere deelnemende werkgevers aangeboden te krijgen.

▪         Ook als plaatsing in een andere functie bij een andere werkgever (op korte termijn) niet lukt, heeft hij extra informatie over de (potentiële) kwalificaties van de betreffende medewerker:

–    Rapport van IMS over haar bevindingen;

–    Gedragsanalyse;

–    Assessmentrapport over de kwalificaties en competenties.

Nadeel voor huidige werkgever

Hij werkt mee aan het vertrek van een medewerker, waar hij tevreden over is.

Voordelen voor medewerker

▪         Hij/zij krijgt inzicht in de eigen sterke en zwakke kanten; wordt daarin begeleid, waardoor carrièremogelijkheden verbeteren.

▪         Hij/zij wordt bemiddeld naar een functie in de regio, waardoor verhuizing niet nodig is.

Voordeel voor nieuwe werkgever

Hij/zij krijgt voor vacante functies kandidaten aangeboden waarvan wij zeker zijn dat hij/zij zich kwalificeert voor de betreffende positie.

Kosten

Wij overwegen de kosten van de gesprekken, gedragsanalyse en assessment in rekening te brengen van de ‘oude’ werkgever en de nieuwe werkgever bij een geslaagde match een percentage van het bruto jaarsalaris waarvoor de nieuwe werkgever de medewerker in dienst neemt, te laten betalen. Dit moet nog nader uitgewerkt worden als het idee aanslaat.

Graag komen wij het bovenstaande vrijblijvend bij u toelichten.